Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente dans une entreprise prestataire de services: le cas de la SAAR S.A

b) Elaboration d'un logiciel commercial de gestion du porte-feuille clients des commerciaux de la SAAR Hippodrome.

A la S.A.A.R. Hippodrome, les commerciaux qui sont le plus souvent sur le terrain, ont un nombre important de contacts qu'il est difficile de gérer manuellement. C'est pour cette raison que nous leur proposons ce logiciel commercial pour la gestion de leur clientèle. Celui-ci leur permettra non seulement de conserver leurs contacts mais aussi de suivre l'évolution de ceux-ci dans l'entreprise.

Le logiciel de gestion commerciale est donc complémentaire aux recherches effectuées. Son but est de faciliter et de mettre en évidence l'activité au sein d'une compagnie d'assure comme la SAAR S.A. Nous allons faire une présentation générale de ce logiciel et des tâches qu'il peut accomplir.

Le logiciel peut être subdivisé en grands groupes :

- Les prospects

- Les assurés

- Les statistiques

- Les prospecteurs (commerciaux)

La figure suivante indique cette subdivision.

Figure 30- Les différents groupes gérés par le logiciel

Source : l'auteur

· Les prospects et les assurés

Les prospects sont les éventuels clients de l'entreprise. Ils représentent l'ensemble des personnes que les commerciaux (prospecteurs), rencontrent afin de leur faire connaître les produits de l'entreprise. Parmi eux, certains prennent le temps d'écouter les propositions commerciales et d'autres non. Si le commercial réussit à faire passer son message au client, on dit qu'il a effectué une proposition. C'est-à-dire qu'il a proposé ses produits à un individu qui pourra plus tard souscrire à une police d'assurances et devenir un assuré.

Le logiciel nous permet donc d'enregistrer et de modifier les informations sur ces clients et éventuels clients en les classant en prospects -s'ils ont laissé leurs contacts aux commerciaux et n'on pas contracté- et en assurés s'ils ont souscrit à une police d'assurance. Les figures suivantes illustrent les différentes étapes à suivre pour gérer les clients et les prospects.

Figure 31- Enregistrement et recherche d'un nouveau prospect

Source : l'auteur

Lorsqu'on choisit d'enregistrer un nouveau prospect, on peut saisir son nom, son prénom, son adresse, son téléphone, sa fonction, son statut matrimonial et la proposition d'assurance qui lui a été faite. Après cet enregistrement, chaque prospect a un numéro qui permet de le rechercher s'il contacte le commercial ou si le commercial veut le contacter. Ce qui peut être illustrée par la figure ci-après.

Figure 32- Saisie des informations du prospect

Source : l'auteur

Si le commercial veut plutôt rechercher un prospect qui a déjà été enregistré alors, alors il clique sur rechercher et modifier dans la page illustrée par la figure par la figure 31. Il aboutit à la page illustrée par la figure suivante.

Figure 33- Recherche d'un prospect par son code

Source : l'auteur

Les opérations sur les assurés quant à elles peuvent être effectuées sur la page illustrée par la figure ci-après.

Figure 34- Opérations sur assurés

Source : l'auteur

Pour les assurés, nous avons ajouté les sinistres afin de permettre aux commerciaux de suivre tous les aspects de l'évolution du dossier du client qu'il a recruté.

Après la gestion des prospects, nous pouvons passer à la gestion des commerciaux eux-mêmes.

· Les prospecteurs

Grâce au logiciel, nous pouvons répertorier, modifier les informations personnelles et enregistrer les prospections qu'ont effectuées les commerciaux. Cette partie du logiciel est beaucoup plus destinée au chef des commerciaux qui a sollicité un outil informatique pour évaluer et contrôler son équipe. La figure suivante illustre la page des informations sur les prospecteurs.

Figure 35- Informations du commercial

Source : l'auteur

Après avoir enregistrer les différentes informations sur les prospects, les assurés et les commerciaux, nous pouvons maintenant passer à la gestion des statistiques des commerciaux.

· Les statistiques

La gestion des statistiques est la partie la plus importante du logiciel, car elle permet aux commerciaux de faire le point sur l'évolution de leurs activités. Elle peut également leur permettre d'obtenir les résultats nécessaires pour remplir le tableau de bord qui a été proposé plus haut.

En effet, nous pouvons ici déterminer :

- Le chiffre d'affaire de chaque commercial sur une période donnée ;

- La commission du commercial sur ce chiffre d'affaire ;

- Le nombre de propositions faites lors des descentes sur le terrain ;

- Le pourcentage de propositions commerciales ;

- Le nombre de souscriptions ;

- Le taux de transformation c'est-à-dire le nombre de souscriptions rapporté au nombre de propositions ;

- Le frais dépensés par le commercial ;

- La productivité du commercial ;

La figure ci-dessous illustre la page d'accès à ces différentes données.

Figure 36- Gestion des statistiques

Source : l'auteur

A partir de ces données, il est possible de faire le point sur les états statistiques de l'activité pendant une période donnée. Pour définir cette période, il faut définir l'intervalle de recherche.

Figure 37- Détermination de la période de recherche

Source : l'auteur

Après avoir défini la période, le commercial peut obtenir les différents ratios par période. Les pages représentées par les figures ci-après en sont une illustration.

Figure 38- Pourcentage de prospection commerciale pou la période août-septembre

Source : l'auteur

Figure 39- Rapport des souscriptions pour la période août-septembre

Source : l'auteur

Le logiciel ci-dessus présenté permettra donc aux commerciaux d'automatiser la gestion de leurs porte-feuille clients. Ainsi, ils pourront gagner en temps et en argent grâce à une meilleure organisation de leurs activités. Ce qui les rendra efficace et même efficient.

Le CD contenant le logiciel est joint à notre travail.

Synthèse de la section II:

Dans cette section, nous avons interprété les résultats de notre enquête par questionnaire, à partir des informations obtenues lors de nos différentes investigations. Ce qui nous a permis de déceler les problèmes qui freinent l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.A.R. Hippodrome. Des solutions ont donc été proposées, parmi lesquelles un tableau de bord et un logiciel commercial pour automatiser les activités des commerciaux.

CONCLUSION DU CHAPITRE

De la présentation et de l'interprétation des résultats de notre enquête par questionnaire sont ressorties les entraves à l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.AR. Hippodrome. Ainsi, pour contourner ces entraves, trois pistes d'optimisation ont été proposées, à savoir :

· Une meilleure définition des objectifs et de la structure ;

· Le choix d'un système de rémunération stimulant ;

· La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente, notamment un tableau de bord et un logiciel commercial qui permettront la gestion du portefeuille clients des commerciaux.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE :

Dans cette seconde partie, nous avons à partir des éléments de méthodologie, procédé à une analyse empirique de la force de vente à la SAAR Hippodrome. Ainsi, grâce aux différentes méthodes de collectes des données, nous avons recueilli diverses informations. Il en découle que la force de vente de la SAAR Hippodrome est composée de salariés, de commerciaux, d'apporteurs-libres et de courtiers, qu'elle est rémunéré par un salaire fixe et des commissions, qu'elle reçoit une formation en « chambre » et qu'elle est contrôlée et évaluée grâce à des réunions hebdomadaires et à des rapports d'activités. Il en ressort également qu'elle rencontre des difficultés -au niveau des objectifs et de la structure, de la rémunération qui est insuffisante et de la gestion de son porte-feuille clients- qui tirent sa productivité vers le bas. D'où la nécessité mettre en oeuvre des éléments de gestion adéquats tels que des tableaux de bord et des applications informatiques pour remédier à ce problème.

CONCLUSION GÉNÉRALE 

Dans un contexte où la population à une faible culture de l'assurance, la compagnie d'assurances devrait avoir une force de vente capable de faire comprendre à cette population le bien fondé de ce service. Ainsi, cette compagnie ne devrait plus se contenter de recruter un ensemble de personnes chargées de présenter ses produits aux clients, mais de véritables chargés de porte-feuille clients. Ces derniers ne devraient donc pas seulement vendre, mais bien vendre. C'est pour cette raison que l'entreprise est appelée à rendre leurs activités optimales.

Partant de ce constat, nous nous sommes posé au départ de cette recherche, la question de savoir : quels sont eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance?

En nous basant sur une revue de littérature et sur nos investigations au sein de notre terrain de recherche, nous avons proposer comme début de réponse à cette question le fait que : les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent au niveau de la mise en place et de la gestion de la force de vente. Tout au long de notre étude, nous avons donc examiné ces différentes phases en comparant les propositions théoriques aux pratiques sur le terrain.

L'analyse et l'interprétation des données d'observation, d'entretien et de l'enquête par questionnaire ont permis d'aboutir sur le fait que l'optimisation de la productivité de la force de vente de la SAAR Hippodrome passe par :

· une définition claire des objectifs de vente et de la structure de la force de vente;

· le choix d'un système adéquat de rémunération ;

· l'automatisation des activités de la force de vente.

Nous avons de ce fait proposé un tableau de bord et un logiciel commercial. Ce dernier nous a permis de proposer à chaque commercial des éléments de suivi de sa clientèle et de son activité propre sans avoir à faire recours aux producteurs ou aux gestionnaires sinistres. Ainsi, le commercial pourra automatiser la gestion de sa clientèle, ce qui lui évitera des désagréments lors de la survenance d'évènements malheureux tels que la perte de son carnet d'adresses par exemple.

Toutefois, une telle application ne serait accessible aux vendeurs que s'ils disposent de quelques connaissances sur l'usage de l'outil informatique. Ainsi, la formation dispensée par l'entreprise pourrait tenir compte de ce fait en ajoutant des modules d'initiation à l'outil informatique. De plus, l'entreprise devrait mettre en oeuvre les moyens nécessaires financiers et organisationnels nécessaires pour permettre aux commerciaux de convaincre le maximum de clients.

Cependant, il convient de reconnaître que nous n'avons pas cerné tous les contours de l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.A.R. Hippodrome. Notre recherche présente de ce fait des limites, qui à notre avis sont d'ordre méthodologique. La première limite se rapporte à l'absence des données quantitatives qui a entraîné l'absence de calcul de la productivité de la force de vente de la S.A.A.R. Hippodrome. La deuxième limite se rapporte à la méthode d'analyse des données recueillies pendant l'enquête par questionnaire. En effet, une telle étude aurait été plus approfondie au travers d'une analyse statistique par des tests. Mais, des blocages liés à l'effectif réduit de notre population d'étude n'ont pas facilité la mise en oeuvre de telles analyses. La troisième limite quant à elle est liée au fait que nous n'avons pas tester les différents outils de gestion que nous avons proposés.

Nonobstant ces limites, notre travail pourrait avoir le mérite d'avoir levé un pan de voile sur l'étude des performances en entreprise. Il constituerait donc un point de départ à la recherche sur l'amélioration des résultats de l'entreprise par les performances.

LISTE DES ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

1. CHANTEREAU P.L., Petits bonheurs furtifs de la vie au travail, village mondial, Paris, 2001

2. DARMON R., Pilotage dynamique de la force de vente, collection les références, Village mondial, Paris, 2001

3. DARMON R., Management des ressources humaines des forces de vente, Economica, Paris, 1993

4. DIRIDOLLOU B. et VINCENT C., Le client au coeur de l'organisation : le management par les processus, les éditions d'organisation, Paris,1998

5. HERMEL L., AFNOR, collection A Savoir, 2001

6. KOTLER P. et DUBOIS B., (2003), Marketing Management, 11^e édition, Pearson éducation, Paris, 2003

7. LALANDE J., Profession : vendeur, vendez plus et mieux, édition transcontinental inc, Fondation de l'entrepreneurship, 1995

8. LE BORGNE P. et al., Vendre Animer, éditions Foucher, Paris, 2004

9. LEFEUVRE T. et al, Action commerciale, éditions Foucher, Paris, 2001

10. SEKIOU et al., Gestion des ressources humaines, Canada Deboeck University, 1993

11. THIETART R-A et al., Méthodes de recherche en management, 2^e édition, éditions Dunod, Paris, 2003

12. ZEYL A. et DAYAN A., (1999), Force de vente : direction-organisation-gestion, les éditions d'organisations, 2^e édition, Paris, 1999

ARTICLES:

1. BIEDERMANN B., « Productivité, mondialisation et services », Conjoncture et décisions, mars 2004, www.theoreco.com

2. BRODIER P. L. « Productivité, valeur ajoutée, valorité », L'expansion Management Review, septembre 2004

3. CANDILLE A., « Animer une force de vente », 2004, www.caractère.net

4. CRAVENS D.W. et al., «Incorporating a Quality Improvement Perspective into Measures of Salesperson Performance», Journal of Personnal Sellings and Sales Management, winter 1993, vol.3

5. DAMMANN L. et RIGAUX-BRICMONT B., « Liens entre performance et caractéristiques personnelles des vendeurs : le cas d'une compagnie d'assurance vie », septembre 2007 www.lesechos.fr

6. FOURNIER C. et al., « Missions, compétences et profits des commerciaux : vers de nouvelles orientations », Acte du XXIe congrès AFM, 19 et 20 mai 2005, Nancy

7. GAMACHE R., « La productivité : définitions et enjeux » 2005

8. Saskatchevan Regional Economic and Co-operative Developpement « comprendre et développer une force de vente », U.S. Small Business Administration, 2005, www.entreprisecanada.gc.ca

9. WEITZ B.A., « effectiveness in sales interactions: Acontingency frame work », Journal of Marketing, in ZEYL A., 1981

10. ZEYL A.,« performances des vendeurs et styles de vente attendus » in cahiers du CEREN, 2003

11. ZOLTNERS A., « Créer une force de vente digne de ce nom », Compétences l'art du marketing elearning, 21 août 2007, www.lesechos.fr

12. PLATNIC-COHEN E., « les bons critères pour mesurer la performance des vendeurs », Management, n°144, juillet et août 2007, p. 76-77

DICTIONNAIRE :

Le Grand Larousse universel, Tome 11, Paris, 1987

TABLE DES MATIÈRES

DEDICACES................................................................................................i

REMERCIEMENTS......................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................iii

LISTE DES FIGURES..................................................................................iv

Introduction générale 1

I- Contexte et problématique 1

II- Hypothèses et objectif de l'étude 2

III- Intérêt de l'étude 2

IV- Méthodologie 2

V- Plan du travail 3

Première partie : Etude théorique de l'optimisation de la productivité de la force de vente 5

Introduction de la premiere partie 6

CHAPITRE I - Force de vente : intérêt et organisation 7

Section I - La force de vente : missions et spécificités dans une entreprise prestataire de services 7

I - Les missions fondamentales de la force de vente d'une entreprise 7

I.1 - Bâtir et entretenir une clientèle 8

I.2 - Représenter l'entreprise 9

I.3 - Négocier des propositions 10

I.4 - Remonter l'information 10

II - Spécificité de la force de vente dans une entreprise de services 11

II.1 - Définition du service 11

a) Le tangible et l'intangible 11

b) Le transfert de propriété 12

II.2 - Les caractéristiques du service 13

a) L'intangibilité 13

b) L'indivisibilité : 14

c) Variabilité : 14

d) Périssabilité et la participation des clients à la production de services 14

e) La relation directe entre le client et le personnel en contact pour la production de services. 14

II.3 - Impact des caractéristiques du service sur les missions la force de vente 15

Synthèse de la section I : 17

Section II - Le processus de mise en place et la disposition de la force de vente dans une entreprise 17

I - La mise en place de la force de vente 17

I.1 - La définition des objectifs de la force de vente 17

I.2 - La détermination de la structure de la force de vente 19

a) La structure géographique 19

b) La structure par clients 20

c) La structure par comptes clés 20

d) La structure multiple 21

I.3 - La définition de la taille de la force de vente 21

a) La définition selon le coût 21

b) L'affectation selon la productivité 22

II - Disposition de la force de vente 22

II.1 - La force de vente interne / la force de vente externe 22

II.2 - La force de vente propre / la force de vente déléguée 23

Synthèse de la section II : 25

Conclusion du chapitre : 26

CHAPITRE II - Facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente 27

Section I - Le processus de gestion de la force de vente 27

I - Le recrutement de la force de vente 27

I.1 - La définition du poste 28

I.2 - L'élaboration du profil recherché pour le candidat 28

I.3 - L'attraction des candidats 30

I.4 - La sélection des candidats 31

II - La formation de la force de vente 31

II.1 - Du besoin de formation à la détermination de son contenu 32

II.2 - Possibilités et modalités de la formation 32

II.3 - Le contrôle de la formation 33

III - La rémunération de la force de vente 33

III.1 - Les systèmes de rémunération directs 34

a) Le salaire fixe 34

b) Les commissions 34

c) Les primes 35

d) Le salaire mixte 35

III.2 - Les rémunérations indirectes 35

IV - L'animation de la force de vente 36

IV.1 - Objectifs de l'animation 36

V - Le contrôle et l'évaluation de la force de vente 37

V.1 - Le contrôle de la force de vente 37

V.2 - L'évaluation de la force de vente 38

a) L'évaluation externe 38

b) L'évaluation interne 38

Synthèse de la section I : 38

Section II - L'optimisation de la productivité de la force de vente 39

I - Les notions de productivité et d'optimisation 39

II - Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente 41

a) L'optimisation par les objectifs 42

b) L'optimisation par la structure 43

c) L'optimisation par la taille de la force de vente 44

d) L'optimisation par le recrutement 45

e) L'optimisation par la formation 46

f) L'optimisation par la rémunération 46

g) L'optimisation par l'évaluation et le contrôle 48

Synthèse de la section II : 50

Conclusion du chapitre : 50

Conclusion de la premiere partie 52

Deuxième partie : analyse empirique de l'optimisation de la productivité de la force de vente 53

introduction de la deuxieme partie 54

CHAPITRE III - Méthodologie et analyse descriptive de la force de vente à l'agence SAAR Hippodrome 55

Section I - Méthodologie 55

I - Le terrain d'étude 55

I.1 - Présentation générale de la SAAR 55

a) Objectifs et missions : 55

b) Structure 57

c) Organisation 57

d) Les produits de la SAAR 57

I.2 - Organisation de l'agence SAAR Hippodrome 57

a) Le service production 58

b) Le service sinistre 58

c) Le service comptabilité 58

d) Le service informatique 58

e) Les affaires générales et l'archivage 58

II - Démarche de collecte des données 59

II.1 - Nature des données 59

II.2 - Méthode de collecte des données 60

a) L'observation participante. 60

b) L'entretien 61

c) L'enquête par questionnaire 63

II.3 - Les phases de l'enquête 63

a) La phase exploratoire 63

b) L'enquête proprement dite 64

Synthèse de la section I : 65

Section II - Présentation de l'existant en terme de force de vente à la SAAR Hippodrome 66

I - La mise en place de la force à la SAAR Hippodrome 66

I.1 - La définition des objectifs de la force de vente à la SAAR Hippodrome 66

I.2 - La détermination de la structure de la force de vente à la SAAR Hippodrome 67

I.3 - La définition de la taille de la force de vente à la SAAR Hippodrome 67

I.4 - La détermination de la rémunération 68

I.5 - La détermination de l'organisation de la force de vente à la SAAR Hippodrome 69

II - Gestion de la force de vente à la Saar Hippodrome 70

II.1 - Recrutement de la force de vente à la Saar Hippodrome 70

b) Les tâches du producteur risques divers 71

c) Les tâches du gestionnaire sinistres ou du service après-vente 71

d) Les tâches des commerciaux 71

II.2 - Formation de la force de vente à la SAAR Hippodrome 72

a) L'avant-vente 72

b) La vente 72

c) L'après-vente 73

II.3 - Le contrôle et l'évaluation 73

Synthèse de la section II : 75

Conclusion du chapitre : 75

CHAPITRE IV - Essai d'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR hippodrome 77

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire 77

I - Les éléments de mise en place de la force de vente 77

I.1 - Les objectifs de vente 78

I.2 - La structure de la force de vente 80

II - Les éléments de gestion de la force de vente de la SAAR Hippodrome 82

II.1 - La rémunération de la force de vente 82

II.2 - La formation des vendeurs 83

II.3 - Les éléments de contrôle et d'évaluation 84

II.4 - Les éléments de productivité 85

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation de la productivité des vendeurs 89

I - Interprétation des résultats 89

I.1 - La mise en place et l'optimisation de la productivité de la force de vente 90

a) Les objectifs de la force de vente 90

b) La structure de la force de vente 91

I.2 - La gestion de la force de vente et l'optimisation de la productivité de la force de vente 91

a) La rémunération 91

b) La formation 93

c) Le contrôle et l'évaluation 93

II - Solutions visant l'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR Hippodrome 94

II.1 - Une meilleure définition des objectifs et de la structure pour une optimisation de la productivité de la force de vente 94

a) Une meilleure définition des objectifs 94

b) Une meilleure détermination de la structure de la force de vente 95

II.2 - Le choix d'un système de rémunération stimulant 95

II.3 - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente. 96

a) Proposition d'un tableau de bord pour les commerciaux SAAR Hippodrome 96

b) Elaboration d'un logiciel commercial de gestion du porte-feuille clients des commerciaux de la SAAR Hippodrome. 100

Synthèse de la sectionII 107

Conclusion du chapitre 107

Conclusion de la deuxieme partie : 109

Conclusion générale 110

LISTE DES ANNEXES 112

Bibliographie 113

Ouvrages : 113

Articles: 113

Dictionnaire : 114

SOMMAIRE :

DEDICACES.............................................................................................i

REMERCIEMENTS....................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS....................................................................... iii

LISTE DES FIGURES.................................................................................iv

Introduction générale 1

I- Contexte et problématique 1

II- Hypothèses et objectif de l'étude 2

III- Intérêt de l'étude 2

IV- Méthodologie 2

V- Plan du travail 3

Première partie : Etude théorique de l'optimisation de la productivité de la force de vente 5

Introduction de la premiere partie 6

CHAPITRE I - Force de vente : intérêt et organisation 7

Section I - La force de vente : missions et spécificités dans une entreprise prestataire de services 7

Section II - Le processus de mise en place et la disposition de la force de vente dans une entreprise 17

Conclusion du chapitre : 26

CHAPITRE II - Facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente 27

Section I - Le processus de gestion de la force de vente 27

Section II - L'optimisation de la productivité de la force de vente 39

Conclusion du chapitre : 50

Conclusion de la premiere partie 52

Deuxième partie : analyse empirique de l'optimisation de la productivité de la force de vente 53

introduction de la deuxieme partie 54

CHAPITRE III - Méthodologie et analyse descriptive de la force de vente à l'agence SAAR Hippodrome 55

Section I - Méthodologie 55

Section II - Présentation de l'existant en terme de force de vente à la SAAR Hippodrome 66

Conclusion du chapitre : 75

CHAPITRE IV - Essai d'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR hippodrome 77

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire 77

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation de la productivité des vendeurs 89

Conclusion du chapitre 107

Conclusion de la deuxieme partie : 109

Conclusion générale 110

LISTE DES ANNEXES 112

Bibliographie 113

Ouvrages : 113

Articles: 113

Dictionnaire : 114

Table des matières 115

LISTE DES FIGURES :

Figure 1- Du tangible vers l'intangible 12

Figure 2- Le continium entre biens et services 13

Figure 3- Présentation du système de servuction 15

Figure 4- Les missions du vendeur 18

Figure 5- La taille des zones et leurs conséquences 44

Figure 6- Les méthodes de contrôle de la force de vente 49

Figure 7- le système de servuction de la SAAR Hippodrome 75

Figure 8- Ancienneté et définition des objectifs 78

Figure 9- Fonction et définition des objectifs 78

Figure 10- l'atteinte des objectifs : 79

Figure 11- La motivation des vendeurs par les objectifs 80

Figure 12- Taille des zones de prospection 81

Figure 13- Attribution des zones aux vendeurs 81

Figure 14- Impact des zones de prospection dans l'atteinte des objectifs 81

Figure 15- Rentabilité des zones par rapport à celles des collègues 82

Figure 16- Evaluation des commissions 83

Figure 17- Croisement de la fonction avec l'évaluation des commissions 83

Figure 18- Usage de la formation lors de la vente 84

Figure 19- L'impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes 84

Figure 20- Impact de la rémunération dans le rendement 85

Figure 21- Impact de la formation sur le rendement 86

Figure 22- Le nombre de visites effectuées par semaine chez les clients 86

Figure 23- Le nombre de propositions par semaine 86

Figure 24- Calcul du pourcentage de propositions commerciales 87

Figure 25- Le nombre de souscriptions par semaine 87

Figure 26- Calcul du taux de transformation 88

Figure 27- Evaluation du rendement par le vendeur 89

Figure 28- Conception des indicateurs 97

Figure 29- Le tableau de bord du commercial SAAR Hippodrome 99

Figure 30- Les différents groupes gérés par le logiciel 101

Figure 31- Enregistrement et recherche d'un nouveau prospect 102

Figure 32- Saisie des informations du prospect 102

Figure 33- Recherche d'un prospect par son code 103

Figure 34- Opérations sur assurés 103

Figure 35- Informations du commercial 104

Figure 36- Gestion des statistiques 105

Figure 37- Détermination de la période de recherche 106

Figure 38- Pourcentage de prospection commerciale pou la période août-septembre 106

Figure 39- Rapport des souscriptions pour la période août-septembre 107