II - Les facteurs
d'optimisation de la productivité de la force de vente
Selon ZEYL et DAYAN (1999), la création et la
conduite d'une force de vente rencontre un certain nombre de difficultés
que l'on peut classer en :
· Difficultés liées à
l'environnement de l'entreprise et à la nécessité de
s'adapter rapidement au bouleversement économique et technique ;
· Difficultés liées à la
nécessité de se trouver dans une structure
cohérente ; on rencontre en effet souvent l'absence ou le refus
d'une structure marketing (dans de nombreuses P.M.E), et des frictions entre le
« marketing et la vente » ;
· Difficultés d'ordre socio-culturel dues à
l'image du commercial en général et du vendeur en
particulier ;
· Difficultés liées à la
compétence des vendeurs et à leur encadrement.
Pour mettre en oeuvre une force de vente, l'entreprise doit
donc être en mesure de contourner ces différentes
difficultés. Pour ce faire, elle peut adopter plusieurs approches
d'efficacité. C'est ainsi qu'on peut avoir :
· L'efficacité par l'organisation dans laquelle la
principale qualité exigée du personnel est une obéissance
stricte et dont le mode de régulation social est
« mécanique », disciplinaire et où la
négociation collective est permise.
· Partant du principe que la meilleure organisation ne
sert à rien si elle est conçue pour proposer un produit dont le
client ne veut pas. Il faut donc introduire l'anticipation du marché,
l'adaptation de l'entreprise, et seulement ensuite l'organisation. On demande
ici moins de discipline au personnel de base, mais plus d'acceptation au
changement et à l'adaptation. Cela c'est l'efficacité par la
stratégie.
· Enfin, on peut retenir le modèle japonais qui
est en fait l'efficacité par les hommes dans laquelle l'on
préconise les initiatives et la créativité mais aussi la
négociation collective et culturelle. Ici on peut vérifier
l'équation suivante : Eh = M*C*C
c'est-à-dire, efficacité humaine est égale au produit de
la motivation, de la compétence et de la culture (ZEYL et
DAYAN ;1999 ;p.20).
La force de vente doit allier ces différentes
efficacités pour améliorer sa productivité car
s'arrêter à une seule serait compromettant pour elle étant
donné qu'elle ne résoudra qu'une partie du problème qui
se pose à elle.
L'optimisation de la productivité de la force de vente.
C'est pour cela que cette optimisation peut aussi passer par un
perfectionnement de chacune des étapes de sa mise en place et de sa
gestion.
a) L'optimisation par les objectifs
La force de vente doit adhérer aux objectifs qui lui
sont assignés par la direction commerciale. C'est pour cette raison que
cette dernière doit la faire participer à la définition de
ces objectifs qui une fois définis devraient tenir compte de la
réalité que vivent les vendeurs au quotidien sur le terrain.
Pour être atteint, ces objectifs devraient donc être :
· Réaliste
Un objectif réaliste est celui qui n'est ni trop
ambitieux et difficile à atteindre, ni trop bas et peu motivant.
C'est-à-dire que si l'entreprise fixe à sa force de vente des
objectifs de parts de marché par exemple, celles-ci ne doivent pas
être démesurées, mais ne doivent pas non plus être
trop faibles pour faire paresser l'équipe.
· Mesurable
Un objectif est mesurable lorsqu'on peut contrôler son
degré d'atteinte, mais aussi lorsqu'on peut définir des
éléments de contrôle pour mesurer ce degré
d'atteinte.
· Compréhensible ou simple
L'objectif simple est celui qui ne prête pas à
contestation. Car lorsqu'un vendeur arrive dans une entreprise, il a des
objectifs qui lui sont propres et une perception personnelle des attentes de
l'entreprise (ZEYL, 2003). Si l'objectif n'est pas clairement
spécifié, le vendeur jouera son rôle en fonction de sa
perception des objectifs qu'on lui a assignés et de ses attentes
personnelles. Ainsi, il pourra se justifier en disant qu'il a cru comprendre
telle chose au lieu de telle autre. A titre d'exemple nous pouvons citer les
objectifs de chiffre d'affaire et de parts de marché qui sont
simples à calculer pour l'entreprise et facile à comprendre par
la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001).
· Motivant
Un objectif est motivant lorsqu'il peut être
intégré dans un système de récompenses / sanctions.
C'est-à-dire que le vendeur doit savoir ce qui l'attend s'il
réalise bien ou mal sa prestation.
Ces différentes propriétés des objectifs
que nous venons de présenter nous permettent de déterminer les
attentes d'un vendeur vis-à-vis de son manager. Tout d'abord, le vendeur
veut savoir avec précision ce qu'on attend de lui c'est-à-dire la
mission commerciale et les résultats attendus. Il désire
également participer aux décisions qui affectent ces
résultats ou sa façon de les obtenir et veut aussi un feed-back
rapide sur les résultats de son action. Sa performance est donc
améliorée quand son supérieur hiérarchique
manifeste de l'intérêt pour ses efforts (activités) et ses
résultats, c'est pour cette raison qu'il souhaite recevoir des signes de
reconnaissance en échange de sa contribution. Analysons à
présent l'influence de la structure comme facteur d'optimisation.
| 
