CHAPITRE II - FACTEURS D'OPTIMISATION DE
LA PRODUCTIVITÉ DE LA FORCE DE VENTE
L'importance de la force de vente au sein d'une entreprise
n'est plus à démontrer. En effet, c'est elle qui permet la
réalisation du chiffre d'affaire, qui fait connaître l'entreprise
et ses produits auprès des clients et qui fait remonter les remarques
des clients et autres spécificités du marché vers
l'entreprise. Etant donné que sa mise en place et sa gestion engagent
des coûts, et que de ces étapes dépend la
productivité des vendeurs et par ricochet la rentabilité de
l'entreprise, il est important qu'on s'intéresse à l'optimisation
de cette productivité. Dans le cadre de notre étude, nous
orientons cette optimisation sur les éléments de gestion de la
force de vente qu'il importe d'abord d'analyser (section I), puis de proposer
des facteurs d'optimisation de cette gestion (section II) afin
d'améliorer la productivité des vendeurs.
Section I - Le processus de gestion de
la force de vente
La chaîne de valeur de PORTER (1982) et le
management de la qualité totale (DEMING, 1986) impliquent que
toutes les activités de l'entreprise, et pas seulement la production,
soient des processus (ZEYL, 2003). Ainsi, la gestion de la force de
vente peut être vue comme un processus allant du recrutement (I) à
l'évaluation(V) en passant par la formation (II), la
rémunération (III), l'animation(IV) et le contrôle(V).
I - Le recrutement de la force de vente
Au cours de son évolution, l'entreprise arrive à
un moment où les objectifs qu'elle se fixe l'obligent à
accroître la taille de sa force de vente ou alors à faire appel
à des compétences nouvelles. Le besoin de recrutement peut se
faire ressentir à la suite de trois évènements :
· La croissance naturelle de l'entreprise qui implique un
développement de nouveaux marchés par elle.
· Le turn-over qui est la rotation du personnel suite
aux départs en retraite, aux départs provoqués, aux
départs volontaires et aux mutations ou promotion.
· Le besoin de nouvelles compétences lié
à l'évolution du métier : l'entreprise peut avoir de
nouveaux produits, de nouvelles offres, de nouveaux clients ou de nouveaux
marchés à explorer.
Pour bien recruter, il faut utiliser une méthode
réaliste (ZEYL et DAYAN, 1999, p.29). Il faut partir des
objectifs et des plans de l'entreprise pour définir les tâches et
missions à accomplir pour arriver à déterminer les
caractéristiques du poste. Cela permettra non seulement de
définir point par point le poste (I.1) mais aussi de constituer le
profil du candidat recherché (I.2). Ensuite, on peut attirer les
candidats (I.3), et déclencher le processus de sélection pour
comparer les dispositions personnelles des candidats et les
éléments motivants (besoins intellectuels et matériels)
avec les caractéristiques exigées. Le recrutement a donc
plusieurs étapes :
I.1 - La définition du poste
Le recrutement étant l'ensemble des moyens
utilisés par une entreprise, pour attirer les candidats qui ont les
qualifications nécessaires pour occuper un poste immédiatement ou
dans le future (SEKIOU et coll., 1993), il convient avant tout de
définir le poste afin d'identifier quelles sont les qualités qui
seront exigées aux candidats.
Pour définir le poste à pourvoir, l'entreprise
doit déterminer les critères de sélection et réunir
les informations devant figurer dans l'annonce qui sera communiqué aux
candidats. Cette définition du poste tient compte des missions, des
objectifs et des tâches à assigner au candidat. Doivent
également être pris en compte le type de clientèle, le
secteur d'activité ainsi que l'âge, l'expérience et le
niveau de formation de la personne recherché.
Après cette définition du poste, l'entreprise
doit traduire en termes de compétences (savoir-faire) et de
comportements (savoir être) ces caractéristiques du poste à
pourvoir. Cela par l'élaboration du profil du candidat.
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