Contribution a l'élaboration de stratégies pour la redynamisation et l'autonomisation de maison des jeunes

CONCLUSION GENERALE

L'environnement d'intervention d'une organisation change constamment que l'on ne croyait et que l'environnement dans le quel seront obtenus les succès de demain a toutes les chances d'être fort différents de l'environnement actuel d'où la nécessité d'élaborer la planification stratégique.

La gestion stratégique s'applique à une vision et mission d'une organisation car une organisation n'existe pas dans le vide. En effet, l'environnement spécifique dans lequel elle vit va l'influencer et cela est d'autant plus vrai pour les organisations en charge de la jeunesse et en particulier les Maisons des jeunes.

La stratégie consiste donc à construire les bases de la réussite de demain en gagnant sur celui d'aujourd'hui. Ces stratégies, comme choix raisonné d'organisation pour sa pérennisation, sont toujours liées à une certaine compréhension des environnements externes et internes de l'organisation par les moyens de diagnostic.

Le diagnostic effectué pour les Maisons des Jeunes aussi bien des facteurs internes qu `externes a révélé de plusieurs contraintes qui expliquent la situation problématique actuelle. Les facteurs externes qui ont constitué de menaces sont d'abord le contexte général entourant leur création marqué d'une situation de crise économique lequel a beaucoup affecté les activités dans le secteur social y compris les MJ. En effet, dans plusieurs centres (sauf ceux qui ont bénéficier de projet financé par certains bailleurs de fonds, l'activité en matière de jeunesse reste tributaire d'un problème majeur d'inadéquation entre l'offre des services et la demande de public cible.

Les facteurs externes ne sont pas pour autant l'unique facteur qui explique la situation, il convient aussi de mentionner d'autres aspects internes tels le manque de ressources, la mauvaise gestion des ressources humaines et le manque de lignes directives au niveau des activités ou des programmes pour ne citer que cela.

Les effets de tous ces facteurs limitatifs au niveau de la maison des jeunes en sont

La gestion / organisation insuffisante de l'offre des services avec comme conséquences (l'absence de travail en équipement), l'utilisation non rationnelle du personnel existant et la prise en charge inadéquate des jeunes de la localité d'implantation du centre ; la qualité insuffisante de quelques services disponibles offerts par de personnel aux compétences souvent limitées, aux attitudes parfois inappropriées, la carence et/ou la mauvaise gestion du matériel/équipement offert ; la connaissance insuffisante de la population desservie et les principes du développement communautaire comme les autorités locales et particulièrement les jeunes et adolescents.

Ces problèmes signalent les problèmes couramment rencontrés par la MJ et mettant en évidence la nécessité de la planification stratégique et des axes d'orientations stratégique pour redresser la situation.

La Planification Stratégique est un outil de management qui, comme tout outil de cette nature, sert à aider l'organisation à produire un travail de meilleure qualité. C'est aussi un processus systématique au moyen duquel une organisation décide des priorités essentielles à sa mission et adapter à l'environnement dans lequel elle opère et obtient des acteurs clés qu'ils s'engagent vis-à-vis de ces priorités.

Le modèle proposé ou les axes d'orientation proposé dans le cadre de ce mémoire se fondent sur l'analyse des trois déterminants (les besoins des jeunes) existants au niveau de la population/communauté, les besoins ressentis et exprimés sous forme de demande et l'offre de services existantes au niveaux de la MJ).

Il vise la réorganisation/revitalisation de MJ de manière à améliorer d'une part leur efficacité et leur rendement, d'autre part à développer une approche communautaires des problèmes touchant les jeunes.

Cette dernière considération, qui amène à s'intéresser à l'environnement des jeunes, donc au contexte socioculturel et économique de jeunes et de leur comportement et aspiration, permet de dégager les phénomènes de déblocage et d'envisager les solutions les plus appropriées.

En fait, le modèle conduit les responsables à penser stratégiquement, à prendre du recul par rapport aux activités journalières et les routines tout en proposant de nouvelles structure organisationnelle et surtout la révision du cadre juridique régissant les MJ pour mieux répondre au défis identifiés notamment la concrétisation de l'autonomie administrative de MJ et la mise en oeuvre la politique de contractualisation comme concrétisation de l'approche.

Le modèle préconisé trois approches 3P qui est censé de rapprocher davantage dans le temps et dans l'espace des activités compatibles, d'améliorer les performances en atténuant la dispersion des ressources.

Ces exercices d'orientation et surtout sa mise en oeuvre requiert une pensée stratégique chez les responsables qui les permettraient d'identifier les questions qui sont essentielles à la réussite à long terme de programme et de poser les questions dont les réponses aideront anticiper les besoins futurs de la population cible.

Si une bonne stratégie doit servir du guide routier pour l'avenir en montrant là où l'on veut aller et aider à choisir les meilleurs voies pour y arriver, les stratégies ne sont pas ni potion magique, ni recette de cuisine. Comme tout autre outil, la stratégie ne s'use pas que si l'on s'en sert. Une bonne stratégie qui moisisse dans le tiroir des responsables n'apporte rien sauf la démotivation et le désenchantement du personnel impliqué dans le processus de son élaboration

INTRODUCTION 1

Première Partie : 6

THEORIES SUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET SES APPLICATIONS DANS LE SECTEUR PUBLIC 6

Chapitre premier 7

GENERALITE SUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE 7

1.1. Concept du Management 7

1.1.1. Management stratégique et management opérationnel. 7

1.1.2. Planification et management stratégique 7

1.2. Pourquoi la planification stratégique ? 8

1.2.1. Définition du management stratégique 8

1.2.2. Pourquoi une planification stratégique au lieu d'une simple planification ? 8

1.2.3. Planification stratégique : Quelles réponses apporte-t-elle concrètement ? 10

1.3. Principes de l'approche stratégique 11

1.3.1. Distinction entre planification et gestion stratégique 11

1.3.2. Les éléments qui composent l'approche stratégique 11

1.3.2.1. Orientation vers l'avenir 12

1.3.2.2. Orientation vers l'extérieur 12

1.3.2.3. Prise en compte de l'environnement 13

1.3.2.4. Le cercle sans fin 13

1.4. Le processus de gestion stratégique 14

1.4.1. La formulation de la stratégie 14

1.4.2. Mise en oeuvre de la stratégie 16

1.4.3. Evaluation 17

Chapitre deuxième 18

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC 18

2.1. La planification stratégique dans le secteur public 18

2.2. Management et administration publique 19

2.2.1. Le changement du contexte d'intervention 19

2.2.2. Diffusion du Management dans le secteur public 19

2.2.3. La raison du management dans le secteur public 20

2.3. Management dans le secteur de la jeunesse 21

2.3.1. Les orientations des programmes en faveur de la jeunesse 22

2.3.2. La libéralisation et l'approche basée sur les résultats 23

2.3.3. Individualisation et fragmentation de la jeunesse et des groupes de jeunes 24

2.4. Les pensées stratégiques 25

2.4.1. Développer la capacité de penser stratégiquement 25

2.4.2. En quoi consiste la pensée stratégique au niveau de MJ ? 26

2.4.3. Les pensées axées sur les opérations 28

Deuxième Partie : 31

PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE MAISON DES JEUNES 31

Chapitre troisième 32

LES MAISONS DES JEUNES 32

3.1. Genèse de la Maison des Jeunes (MJ) : 32

3.1.1. Historique et cadrage institutionnel 32

3.2. Mission - Buts - Objectifs de Maison des jeunes 32

3.3. Les activités de la Maison des jeunes 34

3.4. Structure et fonctionnement 36

3.4.1. De la structure 36

3.4.2. Du fonctionnement 36

3.4.3. La gestion financière et sources de financement 37

3.5. Etat des lieux des Maisons des Jeunes 38

3.5.1. Les activités en cours : Le projet SRA et les autres projets en cours 38

3.5.2. Les ressources humaines et en savoir faire, 39

3.5.3. Les infrastructures et les équipements 39

Chapitre quatrième 40

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DES MAISONS DES JEUNES 40

4.1. Analyse de l'environnement externe : Menaces et Opportunités 40

4.1.1. Les contextes socio - politiques et juridiques 40

4.1.1.1. Les ODM et les programmes internationaux 40

4.1.1.2. Les conférences internationales et l'espace francophone 41

4.1.1.3. Le DSRP / MAP, la PNJ et autres cadres juridiques nationaux 42

4.1.2. Les priorités des Bailleurs de fonds et l'approche programme 44

4.1.2.1. Les autres interventions en matière de jeunesse 44

4.1.2.2. L'approche programme (AP) 45

4.1.3. La mise en place des collectivités territoriales décentralisées. 46

4.2. Diagnostic interne des Maisons des jeunes (Force et faiblesses) 46

4.2.1. Analyse de gestion (PODC) 47

4.2.1.1. De l'organisation 47

4.2.1.2. Les ressources humaines et l'équipe du management 48

4.2.1.3. Direction et style de leadership 49

4.2.1.4. Communication interne au niveau de membres de l'équipe 49

4.2.1.5. De la planification et contrôle 50

4.2.1.6. L'image vulgarisé. 51

Troisième Partie 53

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET LA MISE EN OEUVRE DE PLANS D'ACTIONS 53

Chapitre cinquième 54

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET LES OBJECTIFS 54

6.1. Situation des jeunes à Madagascar et les défis 54

5..1. Le constats et les faits 54

ii. Changements sociaux, la pauvreté et chocs culturels 55

iii. Déficits éducatifs et problèmes de santé 56

5..2. Besoins et défis 57

6.1. Vision et objectifs 58

6.1. Les défis stratégiques en tenant compte des facteurs internes et externes 58

5..1. Amélioration de la qualité de service 59

5..2. Elargissement de l'offre et de l'accès au service 60

4.3.2.1. Les activités 60

4.3.2.2. Améliorer le cadre ou la création d'une nouvelle image 63

6.1. Renforcement de la capacité de gestion 64

6.1. Adaptation des cadres juridiques suivant l'évolution du contexte 65

6.1. Renforcement/ développement de partenariat public-privé (PPP) 67

5.6.1 Les raisons d'être d'un PPP 67

5.6.2 Objet et domaine de contractualisation 68

Chapitre sixième 70

MISE EN OEUVRE DE STRATEGIES POUR LE REDRESSEMENT DES MAISONS DES JEUNES 70

6.1. Les structures : Vers une nouvelle organisation 70

6.1.1. Proposition d'orientation organisationnelle 71

i. MJS en tant que signataire de contrat 73

ii. Le MJS en tant que régulateur des relations contractuelles 73

6.2. Staffing et animation des hommes 76

6.3. Gestion de Changement 80

6.3.1. Style de direction : Management d'inter hiérarchique 80

6.3.2. Renforcement des capacités institutionnelles 82

6.3.3. Système de communication externe : Orientation vers le Marketing 82

6.4. Le système de contrôle ou la mise en place de contrôle de gestion 83

6.4.1. Le mécanisme de contrôle 83

6.4.2. Le fonctionnement du mécanisme de contrôle 85

6.4.3. La mise en oeuvre du contrôle de gestion 86

6.4.4. Les limites du contrôle de gestion 87

6.5. Plan de mises en oeuvre 88

6.5.1. Les préalables à considérer pour passer à l`action 88

6.5.2. Evaluation budgétaire du scénario retenu 89

6.5.2.1. Principes de base 89

6.5.2.2. Elargissement des sources de financement 89

6.5.3. Etablissement du plan d`action et du calendrier 90

CONCLUSION GENERALE 92