4.2.1.2. Les ressources humaines et
l'équipe du management
Dans le rapport de mise en oeuvre du business plan de 2004, le
Ministère a identifié comme l`un des obstacles dans la
réalisation de sa mission le manque de capacité relative à
l'utilisation efficiente et efficace des ressources allouées et des sous
utilisation des moyens humains.
La plupart de responsables de MJ ont eu certes l'occasion de
suivre de formation pour le renforcement de leurs compétences dans le
cadre de la mise en oeuvre du projet SRA, le programme de formation de la
Commission de la jeunesse et de sports de l'océan Indien (CJSOI) et le
formation offerte par l'INJL pour qu'ils puissent faire un meilleur travail et
commettre moins d'erreurs.
Ces différentes formations, malheureusement, n'ont pas
pu apporter de changement tangible. On peut donc en tirer une conclusion que la
formation peut aider, mais pas toujours et pas à elle seule parce qu'on
peut déduire de ce constat que le manque de connaissance et de savoir
faire n'est peut être pas le problème ou le seul problème
au niveau de MJ.
On constate chez les personnels des attitudes d'attentisme, de
routine pour ne pas dire de l'inaction et un comportement d'isolement par
rapport à l'ensemble des acteurs sociaux dans la localité.
D'après les informations obtenues des animateurs et des responsables de
MJ, cet isolement s'explique par le fait que les MJ n'ont rien à
proposer et ils seront confus si on leur demande à participer dans
certaines activités collectives au niveau local. Cela nécessite
une grande transformation sur la façon de voir de ces animateurs mais
aussi de la considération faite par le ministère de ces agents
sur le terrain lesquels vont impliquer des changements de part et d'autre.
Les équipes qui gèrent directement les MJ ont
besoin de recevoir du Ministère ou de la direction provinciale un
soutien qui va au delà des connaissances et du savoir faire, à
savoir de soutien logistique (équipement divers, fonds de
démarrage d'activités et un espace de travail plus motivant...)
et soutien programmatique ou d'information.
4.2.1.3. Direction et style de
leadership
Bon nombre du personnel au niveau des MJ, pour ne pas dire la
totalité, ne savent pas exactement ce que l'on attend d'eux. Donc,
outre les problèmes vécus en leur sein, les MJ sont encore
victimes, vis à vis de leur Ministère de tutelle, de mauvaise
communication et de lourdeur administrative des niveaux hiérarchiques
multiples. Il n'y a pratiquement pas de communication entre le MJ et le
Ministère. Un responsable de MJ a déclaré qu'il ne
reçoit que 18 correspondances dans une année dont 12 sont des
Bons de Caisse et les six autres sont venus des associations de jeunes et de
l'administration locales. Aucune information programmatique et sur la
politique/programme du ministère ne leur pas parvenue.
Comme dans toute administration, le travail est donc souvent
fait de façon séquentielle et linéaire par l'ensemble des
services. Pour schématiser, on peut dire que chacun des niveaux attend
que le précédent ait fini son travail pour le réceptionner
et commencer le sien, exactement comme dans un processus de circulation de flux
matière dans le jargon du management. Ce mode de gestion engendre
l'attentisme et donc l'inefficacité, car dans certains cas, le flux se
tarisse en cours de route et n'atteint même pas le point final. Il arrive
parfois que ce que l'on cogite au niveau central n'arrive pas à la MJ
pour être exécuté.
L'organisation pyramidale avec sa cascade de
délégation et de responsabilisation depuis le haut jusqu'au bas
ne convient plus pour donner un souffle à notre structure. Il est donc
utile pour le MJS dans le cadre de relance des MJ d'appliquer ce qu'on entend
par ingénierie simultanée. Ce qui change avec l'ingénierie
simultanée c'est que l'on va impliquer dès le début du
processus l'ensemble des acteurs critiques ayant à y participer au
moment donné.
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