Chapitre sixième
MISE EN OEUVRE DE
STRATEGIES POUR LE REDRESSEMENT DES MAISONS DES JEUNES
Les orientations stratégiques couvraient les
activités inscrites dans le cadre de programme de la MJ et donneraient
une indication sur la voie à suivre par la MJ en vue d'élargir la
base de ses ressources prévisionnelles à mobiliser auprès
des Bailleurs de fonds et d'autres contributeurs éventuels.
Concrètement, les orientations que l'on propose ici comportent des
actions, entre autres, sur le renforcement les capacités et
l'efficacité de MJ et de personnes offrant des services aux jeunes qui
encouragent et favorisent une meilleure qualité de vie des jeunes et les
membres de la communauté d'installation de la MJ.
6.1. Les structures : Vers une
nouvelle organisation
Notre défi est d'assurer le passage d'une organisation
bureaucratique, mal gérée, exsangue financièrement
à une institution vibrante et crédible, gérée sur
la base de principes du marché et dont les perspectives d'avenir sont
plus que certaines.
Pour devenir une organisation autonome et indépendante,
il y a lieu de proposer au MJS une nouvelle organisation en ce qui concerne la
MJ. En matière de conception organisationnelle, comme en matière
d'architecture, il n'y a rien qui soit facile, automatique et
mathématique, chaque situation est unique . Ce que l'on va
suggérer ici n'est que de propositions
6.1.1. Proposition
d'orientation organisationnelle
6.1.1.1 Le Conseil d'Administration (CA)
La MJ opérait pendant une vingtaine d'années
sans CA en dépit du texte qui le stipule. La tentative de MJ Fondation
Barday à Mahajanga en fait l'expérience mais celle-ci se soldait
à un chaos faute de texte spécifiant le fonctionnement entre le
CA et les structures ministérielles. Un bras de fer qui a fini par le
scellage de la MJ un moment donné et qui se termine par l'abrogation du
CA par le tribunal en 2001.
A notre humble avis, le CA est une concrétisation de
l'intégration de la gestion de MJ dans le contexte de
décentralisation qui fait bien son chemin, il y a une
décennie.
Comme stipulé dans le décret portant sa
création et organisation, la MJ est un EPA. Pourtant l'autonomie
administrative et financière ne pourra être effective
qu'après la mise en place de son CA. Une fois cette disposition
statutaire est pleinement mise en oeuvre, la MJ disposera de la
personnalité morale qui va lui permettre de développer plus
aisément différents types de relations contractuelles. En effet,
la pratique de sous-traitance sera facilité puisque la décision
dépendra directement des instances dirigeantes de la MJ.
Dans le contexte où l'Etat va continuer d'allouer des
ressources budgétaires, il est important d'évaluer les
performances de chaque MJ dans l'accomplissement de sa mission de service
public et ceci par rapport aux montant de subvention accordées. Des
arrangements contractuels, en terme de budget programme, basé sur la
performance, donc sur un certain nombre de résultats attendus, liant le
MJ et le ministère devront être développés. Cette
contractualisation devrait permettre une gestion orientée sur les
résultats dont l'évaluation se fera sur la base d'indicateurs de
performance et sur la définition de mesure d'incitation.
A l'avenir, ces centres en tant qu'EPA, devront placer leurs
relations avec l'administration du MJS dans une perspective à long
terme. A travers l'élaboration du contrat programme, les MJ renforceront
leur engagement avec le pouvoir central, notamment en formalisant des projets
qui définissent les orientations du développement de la MJ.
Grâce à cette autonomie juridique, ces MJ auront
donc la possibilité d'établir des relations avec d'autres
prestataires. Ils peuvent aussi établir des relation de collaboration
avec d'autres établissement dans le pays et aussi de développer
de jumelages avec des centres des jeunes des autres pays afin de faciliter les
échanges concernant essentiellement l'expertise technique, la formation,
la fourniture de matériel et d'équipement.
Bref, la mise en place et l'autonomisation du CA sont
cruciales pour doter la MJ de la capacité de changer effectivement son
orientation bureautique en vue de passer à une option dictée par
le marché qui devait faire de lui une entité administrativement
et financièrement indépendante. Cela, comme nous venons de
montrer, lui doit permettre de mobiliser des ressources pour ses programmes,
à partir des sources autres que celles du Ministère de tutelle.
6.1.1.2 Le rôle du ministère
de tutelle
D'une manière générale, le
Ministère maintient son rôle de superviseur de la gestion et des
opérations du MJ. Les membres du CA, élus à partir des
associations des jeunes, les représentants de la Commune et de
structures décentralisés ont l'obligation de rendre compte au
Ministère de ce qu'ils font en matière de jeunesse.
Pourtant les rôles assignés au ministère
sont fonctions de l'orientation qui sera adoptée. Dans le cadre de la
mise en oeuvre des orientations sur le partenariat ou de contractualisation,
voici ce que nous suggérons que le Ministère de tutelle doit
assurer avant tout.
Parce qu'il est le garant de l'intérêt
général et le protecteur des droits des jeunes, l'Etat et plus
précisément le MJS, est au centre des relations contractuelles
qui se nouent entre tous les acteurs impliqués dans les actions en
faveur des jeunes.
La contractualisation n'est ni privatisation, ni
désengagement de l'Etat. Elle est un outil au service de l'organisation
des interventions au niveau de chaque MJ. De fait ou de droit, il revient au
MJS de s'assurer que cet outil est utilisé de manière efficace et
approprié.
Pour cela, le rôle du MJS se situe à deux
niveaux, en tant que signataire de contrat(i) et en tant que régulateur
des relations contractuelles (ii)
i. MJS en tant que signataire de contrat
Nous partons donc de l'hypothèse que le
ministère ne souhaite plus et ne prétend plus être l'acteur
exclusif de la prestation de services en matière de jeunesse même
au niveau de MJ. Il doit reconnaître que de nombreux acteurs ont
contribué, souvent efficacement, pour la promotion de la jeunesse. Mais
le MJS, assurément, ne souhaite pas non plus de se désengager de
la prestation des services pour les jeunes.
La contractualisation est donc un moyen qui lui permet de
concilier ces positions. Dans les contrats où il sera directement
impliqué, le MJS aura un rôle d'impulsion, de signal et d'exemple.
Le MJS est donc appelé à adopter une attitude volontariste dans
le recours aux relations contractuelles qui l'implique. Voici quelques
stratégies qu'il pourra suivre :
- En fonction de ses disponibilités financières,
il proposera des programmes ciblés d'activité dont il appuiera la
réalisation par des acteurs privés. Pour cela, il
préparera des cahiers de charge et lancera des appels d'offres auxquels
les acteurs privés seront invités à répondre
- Le MJS incite les acteurs privés à proposer
des relations contractuelles avec ses services. Il s'agit ici de la MJ.
- En ce qui concerne le gestion de la MJ- où l'on
constate d'un manque flagrant de personnel-dont il est et restera le
propriétaire, le MJS sollicitera les discussions et négociation
avec les interlocuteurs dont il aura identifié les capacités
techniques
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