Contribution a l'élaboration de stratégies pour la redynamisation et l'autonomisation de maison des jeunes

Chapitre deuxième

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC

2.1. La planification stratégique dans le secteur public

La littérature consacre une grande attention à la gestion et à la planification stratégique mais surtout pour le secteur privé. Toutefois, ces dernières années, on note de plus en plus d'intérêts et de documentation sur les applications dans le secteur public. La gestion stratégique et la gestion publique bien que différentes en apparence se chevauchent souvent. En effet, selon Harald Cleveland^3(*) « Nous nous attaquons à des problèmes qui remontent à 20 ans avec des plans de cinq ans, un personnel nommé pour deux ans et des affectations budgétaires d'un an »

Cette situation résume bien pourquoi les responsables de nos jours dans le secteur public doivent planifier et gérer stratégiquement. La nature de plus en plus rapide de changements ainsi qu'une plus grande ouverture des contextes politiques et économiques demandent un point de vue différent de celui nécessaire à des époques plus stables où tout est prévisible.

A présent, les systèmes ont changé et le pays a connu un climat politique de plus en plus instable et un taux de croissance économique inférieur à celui de l'inflation, les budgets sont constamment revus à la baisse, les ressources sont de plus en plus imprévisibles et il n'est possible de planifier dans le sens traditionnel.

Le but de la gestion stratégique est de remplir une fonction médiatrice entre l'organisation et l'environnement. La gestion dans le secteur public demande forcement qu'on prête attention à l'environnement organisationnel vu que l'autorité politique externe provient de l'environnement. C'est la raison pour laquelle une gestion efficace doit faire attention à la stratégie, un point de vue externe

2.2. Management et administration publique

2.2.1. Le changement du contexte d'intervention

La fonction publique est soumise, ces derniers temps, à une forte pression alimentée par les attentes et frustrations des citoyens. Ces derniers ne remettent pas peut être en cause le statut des fonctionnaires ni de règles des procédures. Leurs attentes se focalisent essentiellement sur l'amélioration du facteur relationnel, sur la simplification des formalités inutiles, sur la nécessité de trouver facilement des bons interlocuteurs, sur la limitation des processus administratifs redondant en vue de rapidité de services.

De plus, les évolutions de la société et de la technologie et surtout les orientations initiées par le Président de la République actuel imposent leurs propres impératifs de changement dans le domaine de gestion des affaires publiques (méthodes de travail, formation des agents et des relations hiérarchiques). Ces pressions multiples et constantes impliquent une profonde transformation des actions au sein des unités administratives pour qu'on puisse parler du Management car l'enjeu est actuellement concentré sur la capacité des unités administratives et de collectivités territoriales et de leurs dirigeants à faire évoluer l'efficacité des prestations du service public.

* ³ Harald Cleveland, in Mise en place des changements de politiques, Projet USAID, 1991