6.2. Staffing et animation des hommes
La faiblesse de la structure existante, est qu'il y avait un
manque d'interaction au niveau opérationnel entre la structure
décentralisée, d'une part et les personnels internes mêmes
du Ministère (Ministère de la Jeunesse et des Sports -
Délégués - EPS au niveau d'écoles) d'autre part, ce
qui avait pour résultat des inégalités et la
fragmentation. Et ce sont les MJ qui souffrent le plus.
Et en ce qui concerne la hiérarchie, l'organisation
existante ne définissait pas les limites claires de l'autorité et
des responsabilités. Le délégué n'a pas de
description de poste tout en se croyant le représentant du
Ministère au niveau local, alors qu'il a de moins en moins
d'autorité sur le responsable de la MJ qui se dit Directeur de MJ.
La collaboration est plutôt d'ordre relationnel
(Fihavanana) pour certains et de droit d'aînesse pour les autres, mais
pas sur une base textuelle. Ce qui fait que dans certaines MJ la relation entre
les collègues est souvent conflictuelle. Et au sein même de MJ, il
n'y a aucune description des tâches et il n'a pas été
fixé au départ qu'une MJ doit être gérée par
combien d'agent étant donné sa mission.
Ce contexte convenait certainement à un système
bureaucratique mais pour une orientation basée sur les résultats
(marché) il faudra une grande attention, plus d'interaction, de
communication de clarté dans la définition des
responsabilités et de l'autorité et une meilleure qualité.
Un nouvel organigramme au niveau de la MJ est donc à définir.
Mais quelque soit le type d'organigramme à mettre en
oeuvre en fonction de type de gestion au niveau de chaque MJ, nous
suggérons, dans le cadre de la mise en place effective du CA, de mettre
sur pied de nouvelles structures (plutôt commission / conseil) qui
aideront les MJ et les responsables dans leurs fonctions.
Il s'agit de commissions ou groupe de travail au niveau de la
direction ou du responsable de la MJ (Comité de gestion). Composé
des membres bénévoles, recrutés par leurs
expériences / compétences spécifiques (connaissent en
matière de gestion au niveau local et des représentants de
conseil local des jeunes), le comité agit en staff et va aider
l'équipe dirigeante à analyser la gestion interne et à
proposer des changements en assistant la direction dans la mise en oeuvre de
programme fixé par le CA.
Le Comité de Gestion qui sera institué par le CA
va se réunir au moins une fois par mois pour superviser toutes les
opérations de la MJ (programmatiques et financières). Il veille
tout particulièrement à ventiler correctement les dépenses
incombant aux projets et aux activités en cours.
L'autre commission qui a une vocation plus extravertie va
s'agir du Conseil culturel. Ses membres explorent les voies permettant de
générer de nouvelles activités, évaluent le
marché et suivent de créneaux commerciaux potentiellement
porteurs,.
Le conseil culturel comprend des membres
désignés par le Conseil d'Administration, sur proposition du
Conseil Culturel lui-même. Le Conseil Culturel constitue en quelque sorte
«les yeux et les oreilles» de l'équipe d'animation.
Composé de préférence d'enseignants, d'artistes locaux,
d'animateurs des jeunes et de simples usagers, le conseil analyse
l'évolution des besoins locaux, les confrontent aux réponses
disponibles au niveau de la MJ et déterminent les nouvelles pistes
à suivre.
Le Conseil Culturel a pour fonction permanente la remise en
question des actions en cours. Cette dynamique débouche sur une
évolution constante des projets et sur leur redynamisation. Le Conseil
veille à la pertinence des projets et à leur cohérence.
Et enfin, il y a lieu de mettre en place d'un comité de
concertation socioculturelle(Cocosoc), Ce comité devrait réunir
tous les trimestres les professionnels des associations socioculturelles
existantes dans la localité en vue d'affiner des synergies. En effet, le
développement et la mise en autonomie de la Maison des Jeunes et le
projet de développement des activités socioculturelles comme le
réseau des bibliothèques justifie cette mise en relation formelle
avec les acteurs socioculturels locaux qui va assurément
déboucher sur des actions communes et surtout sur la mise en oeuvre des
projets d'envergure.
Les trois structures doivent fonctionner comme des
équipes au vrai sens du terme. Les gens s'expriment librement et doivent
s'engager dans de débats passionnants. La décision sera prise sur
la base du consensus dans la mesure du possible, en tenant compte de tous les
points de vue et opinions.
Dans cette nouvelle orientation structurelle, il convient de
signaler qu'en plus de compétences techniques, pour le personnel,
l'intégrité était le minimum requis. C'est
l'ingrédient de base sinon tout tombe à l'eau.
A partir de la stratégie que l'on compte adopter pour
satisfaire aux exigences de la vocation de la nouvelle MJ, on doit
préciser les fonctions à remplir (fiches de fonction), se poser
la question des domaines de compétences nécessaires.
C'est-à-dire quelles sont les fonctions nécessaires et que la MJ
ne possède pas ? On passe ensuite à la structuration :
elle définit l'ensemble des relations entre les diverses fonctions
identifiées, ce qui conduit au squelette de la structure permanente qui
est étoffée par l'organisation quantitative.
Il s'agit de traduire les fonctions définies en terme
de postes et de les doter en personnel. On définit ici, en terme de
volume, les moyens humains et matériels à mettre en oeuvre. C'est
à partir de ce volume que l'organisation proprement dite se fait :
on va spécifier les entités (direction, services, divisions), le
nombre de collaborateurs de chaque entité et leur niveau de
compétence ainsi que leurs liens hiérarchiques et leur
adéquation aux postes et aux fonctions.
Pour simplifier, et de manière pratique, manager
comporte 2 volets : un volet organisationnel et un volet de
pilotage :
- Le volet organisationnel définit les moyens pour
atteindre les objectifs fixés. Ce volet recouvre les rôles de
chacun et leurs interactions, la mobilisation des acteurs. Il comporte aussi la
mise en place du système de communication qui intègre non
seulement la nature de l'information, mais aussi son support, sa
fréquence et sa destination aussi bien interne qu'externe (le reporting,
la supervision, réunion d'évaluation centrale),
- Sur le plan du pilotage, le management va consister tout
d'abord, à partir des informations recueillies, à analyser la
situation à l'instant donné en mesurant les écarts par
rapport à la référence établie
préalablement.
A partir des écarts détectés ou des
tendances suspectées, on se « projette » à la
fin de période étudiée, afin d'en déduire un
résultat prévisionnel. Compte tenu de ces informations, et si
cela est nécessaire, on décide des actions correctives à
entreprendre avec l'implication de tous.
Maintenant, il reste la question de savoir la composition de
l'équipe dirigeante ou les permanents qui doivent co-piloter la MJ.
Il est impossible dans le cadre de ce travail de faire une
analyse détaillée de fonctions au niveau de notre structure
d'autant plus que les orientations stratégiques sont multiples. Mais,
comme la MJ sera l'opérateur de plusieurs projets dont certains
demandent du personnel plus ou moins autonomes et, à la lumière
des nouvelles activités citées plus haut que les MJ doient
offrir, et ce, sans tenir compte du coût que cela implique, les postes ou
responsabilités suivants doivent exister au niveau de chaque
MJ, à titre indicatif:
- Un(e) coordinateur/trice général, chargé
de la coordination générale et plus spécifiquement du
suivi des projets et de programme au niveau de chaque MJ.
- L'animatrice, chargée de toutes les missions
liées aux missions de la MJ, en dehors des programmes
extraordinaires,
- Trois animateurs chargés des activités en plein
air et dans la salle et de la gestion de projets spécifiques selon le
cas.
- Une à deux animatrices qui réalisent un projet
ponctuel d'inventaire des artistes et de relation avec la communauté et
des tâches liées à l'occupation des locaux.
- Un(e) responsable administratif et financier qui se chargera
l'administration liée à la finance et comptabilité,
- Quatre techniciens qui seront affectés aux tâches
techniques (à titre d'exemple, atelier, agriculture, informatique et la
régie des spectacles).
- Deux agents de santé comprenant un spécialiste
(psychologue spécialisé pour adolescents) et d'un
généraliste pour assurer le volet santé du programme,
- La MJ devra aussi employer régulièrement les
services de personnes bénévoles dans le cadre de projets
spécifiques, de chômeurs souhaitant rester insérés
dans le monde du travail et de pairs éducateurs. Des stagiaires de
différentes écoles et centres de formation qui se proposent de
stage avec des services non rémunérés seront aussi
encouragés pour étoffer l'équipe,
- On peut aussi engager pour des actions spécifiques des
collaborateurs à mi-temps, par exemple, pour les activités
d'animations pour enfants, la gestion de l'Espace rencontre et d'autres
activités non prévues et qui s'avèrent pertinentes.
- Et de personnel d'appui tel celui qui en chargée du
nettoyage des bureaux ey de gardiennage.
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