2.4.3. Les
pensées axées sur les opérations
La pensée stratégique est fondamentalement
différente de la pensée sur les opérations quotidiennes
qui comportent des activités multiples dont les conseils aux jeunes, la
collecte des données et le remplissage de formulaires, la commande de
fournitures, organiser des activités d'éducation et de
sensibilisation, etc...Lorsque les responsables pensent aux opérations
quotidiennes, ils demandent en général « le
programme accomplit-t-il ce qu'il doit accomplir comme il faut ? Cette
question aide à examiner continuellement si les activités sont
réalisées de la façon la plus efficace et la plus
efficiente.
En titre d'illustration, voici un tableau de comparaison entre
approche opérationnelle et approche stratégique
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Approche traditionnelle ou opérationnelle
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Approche stratégique / Penser stratégique
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- Centrée sur les opérations et structures
internes de l'organisation.
- Se préoccupe du présent
- Gère des problèmes quotidiens
immédiats et les urgences
- Basée plus sur l'efficience et l'efficacité
(faire mieux)
- Encourage le routine et le statut quo
- Basée sur les normes, procédures
interpersonnelles et instructions.
- Orientée vers la satisfaction des besoins actuels du
client
- Rigide
- Exécute le programme sans soulever des questions sur
sa finalité
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- Centrée sur la relation organisation-environnement
interne et externe
- Orientée vers le futur
- Anticipe les problèmes et développe des
stratégies pour y faire face : gestion du futur
- Se préoccupe en plus de la raison d'être de
l'organisation si les activités accomplissent ce qu'elles sont
censées accomplir (savoir ce qu'il faut faire)
- Encourage une adaptation constante aux conditions
changeantes du milieu.
- Basée sur la vision
- Répond aux besoins actuels et pense aux besoins non
satisfaits et non déclarés des clients.
- Flexible, dynamique
- Soulève des questions essentielles sur la
réussite du programme, sur sa finalité.
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Source : Kiggundu, N. Moses, Managing organizations in
developing countries. West Hartford, Connecticut : Kumarian Press,
1989
Pourtant, la pensée
stratégique ne se développe pas dans le vide. Elle exige des
conditions de l'instauration. L'ingrédient de base de la planification
stratégique est le leadership efficient. Car, les obstacles au processus
de planification stratégique sont souvent du management et de leadership
et non pas la difficulté technique du processus.
Les responsables
(Managers) doivent savoir motiver et dynamiser leurs collègues en
créant un environnement calme et serein au sein duquel chacun se sent
apprécié à sa juste valeur. Ils proposent une orientation
claire et maintient le cap en y entraînant les autres. Dans ce contexte,
les responsables de devraient plus jouer le rôle de gardien et de
policier ou de censeur mais d'un collaborateur humain
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