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Management du courrier et efficacité du cabinet du ministère des relations extérieurespar Frédéric LEBE Université de Yaoundé II SOA - ISMP - Master en management des organisations publiques 2016 |
CONCLUSIONGENERALEL'incidence du management du courrier dans l'efficacité des organisations n'est pas un leurre. Les services de courrier sont à cet effet la porte d'entrée et de sortie de chaque administration. Ils sont donc une plaque tournante dans le déroulement routinier des activités ; c'est peut être ce qui amène les dirigeants à réduire cette fonction aux tâches d'exécution courante et par conséquent à ne pas mener une réflexion sur la portée du courrier dans la bonne marche de l'entreprise. Aujourd'hui, l'APC fait face à des défis qui ont amené les pouvoirs publics à élaborer des stratégies en vue de l'émergence à l'horizon 2035. Ces stratégies sont à l'initiative du DSCE et axent les administrations vers la culture du rendement. Elles doivent par conséquent se moderniser. D'où l'essor des réflexions multiformes au sein de l'administration tendant à questionner cette organisation dans son rayonnement, pour mieux asseoir les réformes de son efficacité. Le MINREX intègre cette dynamique et le mandat qui est le nôtre à savoir : « efficacité du service public au Ministère des Relations Extérieures », nous a mené à nous interroger sur la meilleure forme de structuration et d'exécution fonctionnelle, peut réaliser avec succès les objectifs de développement mis à la charge de ce département ministériel. En nous intéressant aux divers services qui le composent, nous avons mis l'accent sur le cabinet et précisément son service du courrier. Ce qui nous a conduit à examiner l'incidence d'un schéma de management du courrier sur l'efficacité du cabinet du MINREX. Notre postulat étant que les mécanismes de fonctionnement du courrier sont les ressorts du dysfonctionnement du cabinet du MINREX. IL s'est donc agi pour nous, dans le cadre de cette étude de démontrer l'impact du management du courrier du cabinet sur l'efficacité du MINREX. En clair, notre recherche vise à déterminer le schéma de management du courrier concourant à l'efficacité du cabinet/MINREX. Pour ce faire, nous avons dans une première partie délimité le champs de notre travail sur le plan théorique et méthodologique en définissant les concepts de management du courrier, d'efficacité et de l'organisation ; précisant leurs contours et présentant leur ancrage dans les sciences des organisations. Ce qui nous a permis de baliser les outils de diagnostic tels que l'analyse fonctionnelle qui met l'accent sur la pertinence de chacune des fonctions de l'organisation, en l'espèce la fonction administrative ; et le modèle SWOT qui nous a permis de diagnostiquer les forces et les faiblesses d'une part et d'autre part les opportunités et les menaces de l'environnement de ce service du courrier. Ainsi que le processus de collecte et de traitement des données au moyens desquels nous avons dans une deuxième partie expérimenté le cadre du diagnostic de l'objet d'étude dont les dysfonctionnements nous ont permis de suggérer les alternatives correctives et formuler les recommandations principales et secondaires en conformité avec le mandat. Ces ébauches de solutions en vue de rendre fluide et diligent le courrier nous ont conduit à l'implémentation d'une méthode mixte de son traitement : elles supposent d'abord l'érection d'une structure formelle de gestion du courrier du ministre au cabinet. Cette structure doit s'approprier le maniement manuel et électronique du courrier au moyen de la méthode de COPPENS concomitamment à l'informatisation qui permettent un suivi linéaire des correspondances et une traçabilité sans faille, encadrés dans des segments de délais en fonction de l'importance de la requête. La mise en place de ces outils et techniques de gestion modernes, exige aussi bien des procédés d'individualisation des dossiers à l'instar des codes électroniques auxquels s'ajoutent les moyens de communication personnalisée ; que la rigueur des acteurs soumis au respect de la déontologie et de l'éthique professionnelle. L'observation de ces recommandations est une condition à la création d'un environnement optimal à l'efficacité de la fonction courrielle et sans doute à son rayonnement sur la mesure positive des activités du cabinet/MINREX. Ce schéma novateur ne va cependant pas de soi. Il peut être limité si sur les plans financier, matériel et humain, les dispositions ne sont pas prises pour réévaluer les performances. En effet la réalisation de nos propositions, suppose d'une part des prévisions financières nouvelles, or les prévisions budgétaires des départements ministériels sont le plus souvent reconduites tacitement et par ailleurs discutées en conférence budgétaire au niveau du ministère de l'économie, de la planification et de l'aménagement du territoire, afin d'être soumis à l'arbitrage du Premier Ministre. Une procédure qui amène les administrations à faire des compromis et accepter des coupes budgétaires en se défaisant des lignes non essentielles, parmi lesquelles le service du courrier est facilement inscrit. En outre, dans un contexte de fléchissement économique, les Etats font appel aux politiques d'austérité, ainsi, même en inscrivant cette ligne budgétaire, les ressources peuvent s'avérer insuffisantes pour l'acquisition du matériel adéquat de modernisation du courrier. Elle suppose aussi d'autre part l'harmonisation entre le cabinet et les autres services, de la formation des personnels pour le renforcement de capacité de tous ceux qui sont dans la chaîne du courrier. Ce développement des savoirs (savoir-faire, savoir-être), est en adéquation avec cette pensée de FAYOL : « Du fait que les organisations ne sont pas les systèmes automates, il y'a nécessité pour une fonction qui fait en sorte que ce qui doit êtreproduit ou fait se fasse ». Au demeurant, les résultats de notre recherche sont probants dans la réalisation des objectifs du cabinet à travers l'optimisation du traitement de son courrier. Pour mettre en oeuvre la politique des relations extérieures arrêtée par le Président de la République sur les plans interne et international. C'est à ce prix qu'il assurera l'intermédiation harmonieuse entre les usagers et le ministère, les services au sein dudit ministère et surtout les échanges de coopération bilatérale ou multilatérale gagnant-gagnant.
ANNEXE1 LES 14 PRINCIPES D'ADMINISTRATION DE FAYOL 1) Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs 2) Autorité et responsabilité : l'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité accompagne l'exercice du pouvoir. 3) Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect. 4) Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef. 5) Unité de direction : il ne doit y avoir qu'un seul responsable pour un ensemble d'opérations visant le même but. 6) Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : l'intérêt de l'individu est secondaire par rapport à celui de l'organisation. 7) Rémunération du personnel : La rémunération doit dépendre de l'effort de chacun et doit être équitable. 8) Centralisation : Fayol considère qu'il s'agit d'un phénomène naturel. 9) Hiérarchie: chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de l'entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique. 10) Ordre matériel et social: il contribue à l'efficience de l'entreprise. «Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place» 11) Equité : traiter les subordonnés sans aucune préférence personnelle. 12) Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général. 13) Initiative : elle augmente le zèle et le rendement des salariés. 14) Union du personnel : il y a une recherche de l'harmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner. ANNEXE 2 QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE I- IDENTIFICATION DES PERSONNES ENQUETEES 1) Sexe : Masculin Féminin 2) Statut : Diplomate Cadre Contractuel 3) Structure : II- CONCERNANT LA QUALITE DES LOCAUX
III- CONCERNANT LE BIEN FONDE DU COURRIER
IV- COMMENT PERCEVEZ-VOUS LE MODEDE FONCTIONNEMENT DU COURRIER?
V- QUE PENSEZ-VOUS DE LA MANIERE DONT FONCTIONNE LE COURRIER DU CABINET? ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... VI- CONCERNANT LE DEGRE DE SATISFACTION PAR RAPPORT AU SERVICE DU COURRIER DU CABINET
VII- ANALYSE A LA FOIS DU CONTENU ET DE L'INTENSITE DE L'ATTITUDE DES REPONDANTS
VIII- MODE DE PREFERENCE DE TRAITEMENT ET DE SUIVI DU COURRIER o METHODE PHYSIQUE o METHODE ELECTRONIQUE o LES DEUX METHODES PHYSIQUE ET ELECTRONNIQUE IX-ALLEZ-VOUS AU CABINET DU MINISTRE? o OUI o NON X- SI OUI, POURQUOI? o SALUER UN COLLEGUE o ASSISTER A UNE AUDIENCE o SUIVRE UN DOSSIER XI- EXISTE-T-IL UNE TACHE SPECIFIQUE POUR CHACUN AU COURRIER? o OUI o NON XII- L'ORGANISATION DONNE-T-ELLE TOUS LES OUTILS ET INSTRUMENTS NECESSAIRES POUR FAIRE LE TRAVAIL? o OUI o NON
1- OUVRAGES GENERAUX § Alecian, S. et D. Foucher (2002), Le management dans le service public, Paris, France, Édition d'Organisation, 446 p. § Avenier Marie- José. Méthode de terrain et recherché en management stratégique, economies et societies, sciences de gestion. P. 199-218 § Bartoli, A. (2005), Le management dans les organisations publiques, Paris, France, Dunod, 419 p. § Brunet, L & Savoie, A (1999). Le climat de travail : un levier de changement. Montréal : Les Éditions Logiques § Brunet, L. (1983). Le climat de travail dans les organisations : définition, diagnostic et conséquences. Montréal : Éditions Agence d'Arc. § Brunet, L., Brassard, A., Corriveau, L. (1991). Administration scolaire et efficacité dans les organisations. Montréal : Éditions Agence d'ARC § Chouala A. 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Washington : Occasionalpapers, 18. 2- ARTICLES · Caspar P., «au Coeur du développement des compétences», Personnel-ANDCP, n°378, mars- avril 1997 3- MEMOIRES ET THESES · AMARI Chérif A. «gestion des compétences dans les organisations publiques en Tunisie- cas d'expérimentation», thèse de doctorat de science de gestion, 2008. · GWET J., (2012), gestion des carriers, implication et satisfaction des employés: une application au port autonome de Douala. 4- RESSOURCES ELECTRONIQUES · http://sabbar.fr/management/la-motivation-et-limplication-des-salaries 5- TEXTES REGLEMENTAIRES · Décret N° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut Général de la Fonction Publique. · Décret N°2013/112 du 22 avril 2013 portant organisation du MINREX LISTE DES SIGLES ACRONYMES ET ABREVIATIONS v PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE 2 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DU MANAGEMENT DU COURRIER ET DE L'EFFICACITE ORGANISATIONNELLE 16 SECTION I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES RELIES A LA RECHERCHE. 16 I- Définition du Courrier et sa place dans la structure des organisations 16 I-1 Les contours du vocable Courrier 16 I-2 Définition du management du Courrier 17 II-1-2 Efficacité et Efficience, deux notions rapprochées 19 II-2 Qu'est-ce que le management? 20 II-2-1 Définition du Management 20 II-3 Distinction de l'efficacité organisationnelle de la performance 22 II-3-1 Qu'est-ce que l'Organisation ? 22 II-3-2 Efficacité Organisationnelle 25 II-3-3 Situation de l'efficacité dans la performance 27 II-3-3-1 Définition de la performance 27 II-3-3-2 Différence entre la performance et l'efficacité 29 SECTION II : ANCRAGE THEORIQUE (REVUE DE LA LITTERATURE) 31 I- Théories utilisées dans la littérature 31 I-1 La théorie de la contingence de Mintzberg: La division et la coordination du travail. 31 I-1-1 La division du travail 32 I-1-1-1 la division horizontale 32 I-1-1-2 la division verticale 32 I-1-2 La coordination du travail 32 I-2 Henri Fayol et la théorie de l'administration 33 I-2-1 Définition de l'administration selon Fayol 33 I-2-2 La fonction administrative de Fayol 34 I-3 Max Weber: De la Bureaucratie à la Rationalisation des Activités Sociales 35 I-3-2 Le processus de rationalisation 36 II- Construction du modèle théorique 37 II-1 Les limites des théories énoncées 37 II-1-1 La Relativisation de l'Efficacité de l'Organisation Bureaucratique 37 II-2 Etude critique de la pratique existante par rapport aux théories classiques 39 CHAPITRE 2 : CADRAGE METHODOLOGIQUE 41 SECTION I - LES OUTILS DU DIAGNOSTIC 41 II- Présentation de la démarche concrète de résolution du problème de recherche 44 SECTION II : DESCRIPTION DE L'ECHANTILLON ET DU MODE DE TRAITEMENT ET DE COLLECTE DES DONNEES. 47 I- Description de l'échantillon : 47 II- Mode de collecte et de traitement des données 49 II-1 Mode de collecte des données 49 II-1-3 La recherche documentaire 52 II-2 Mode de traitement des données 52 DEUXIEME PARTIE : CADRE D'ANALYSE : DIAGNOSTIC SOLUTION ET RECOMMANDATIONS 2 Chapitre 3 : DIAGNOSTIC DE L'OBJET D'ETUDE 56 SECTION I - PRESENTATION DU MINREX 56 I- Milieu spatial de recherche 56 II- Rôle et Missions du Minrex 57 III- Description du Courrier du Cabinet 58 SECTION II : APPRECIATION DU DIAGNOSTIC EXPERIMENTAL 61 I- Bilan de l'investigation 61 I-1 Résultats du questionnaire 61 I-2- Etat des entretiens réalisés 66 II- Analyse des données contextuelles 68 II-1-3 le mode de transformation des intrants 71 II-1-3-1 Au niveau du Courrier arrivé 71 II-1-3-2 Au niveau du Courrier départ 72 II-2- Analyse des forces, faiblesse/opportunités, menaces 73 III- Confirmation de l'hypothèse. 76 CHAPITRE 4. SCHEMAS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS 78 SECTION I : ELABORATION DES ALTERNATIVES EN FONCTION DU MANDAT 78 I- Utilisation des forces pour contrer les menaces 78 II- Utilisation des opportunités pour détruire les faiblesses 79 SECTION II : RECOMMANDATIONS ET MODALITE DE LEUR MISE EN OEUVRE 80 II- Recommandations secondaires 81 II-1 Classement et informatisation 81 II-2-1 Notation des dates et heures des courriers 82 II-2-2 Délais de traitement 82 |
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