En quoi une optimisation du processus de recrutement peut-elle permettre à une société prestataire d'opérations commerciales terrain de perdurer comme chef de file au sein d'un marché fort concurrentiel?

• INTRODUCTION
  
• PREMIERE PARTIE : ANALYSE GENERALE
  
  • I. Présentation du contexte économique actuel
    
    • A. Une conjoncture actuelle préoccupante, une Europe en crise
      
    • B. La résultante en termes de recrutement
      
    • Au cours de ces dernières années, le monde du travail et les différents acteurs qui le composent ont subits de fortes évolutions entraînant de profonds changements dans la vision des pôles RH des entreprises françaises. Ainsi, les DRH, conscientes de cette mutation, ont du s'adapter et mettre en place de nouvelles méthodes et outils de recrutements à même de répondre aux attentes des salariés dans l'optique de prétendre à une compétitivité optimale.
      
    • La fonction RH est aujourd'hui mise à rude épreuve en raison de la crise de l'emploi, du taux de chômage qui ne cesse de croître et, de la montée d'insatisfaction des ménages français quant aux mesures adoptées par le gouvernement. Bien que la législation ait considérablement évolué depuis une vingtaine d'années (loi Aubry ramenant la durée du travail hebdomadaire à 35 heures, entrée en vigueur du nouveau code du travail le 1er Mai 2008, loi du 20/08/2008 sur l'aménagement du temps de travail...), le marché du travail en France est encore confronté à de nombreuses rigidités engendrant un ralentissement au sein des procédures de recrutement.
      
    • C. Les mesures prises par le gouvernement
      
  • II. L'animation commerciale, un médium à part entière
    
    • A. Présentation du secteur d'activité
      
    • De façon générale, l'animation commerciale est une action promotionnelle orchestrée par un animateur ou une animatrice dépendant d'une marque ou d'une enseigne. Elle est souvent présentée de manière ludique (tenue, déguisement, théâtralisation attractive...) et met en avant une gamme de produits définis rattachés à une marque souhaitant développer le volume de ses ventes.
      
    • Les entreprises membres interviennent pour des actions dites de :
      
    • § « Selling-out » : actions en aval destinées à faciliter la revente des produits (animation-vente, démonstration, échantillonnage, décoration de tête de gondole, pose de PLV, réimplantation de rayons, etc...).
      
    • L'animation commerciale représente un moment privilégié permettant aux marques de rencontrer leurs consommateurs ainsi qu'un élément essentiel au sein des relations entre ces marques-ci et les unités commerciales.
      
    • Stratégique et tactique, elle se définit comme un méfia à part entière ayant pour finalité de développer le portefeuille de clientèle et d'augmenter le volume des ventes d'une marque donnée. Atypique, elle se trouve être l'unique médium permettant à une marque de se rapprocher physiquement de ses clients préalablement à l'acte d'achat en déployant une argumentation et un conseil adaptés aux besoins et attentes des consommateurs. Moult achats réalisés lors d'une telle opération sont des achats imprévus et 66% des achats s'effectuent au dernier moment.
      
    • En outre, la mise en place d'une telle action répond à deux objectifs bien distincts :
      
    • § La conquête des consommateurs potentiels et des non-consommateurs relatifs par le lancement de produits novateurs, de mécanismes impactants (démonstration de produit, dégustation, échantillonnage...), d'offres alléchantes (bon de réduction) ou d'outils d'aide à la vente pertinents (jeux concours, primes).
      
    • § L'augmentation des quantités achetées en provoquant l'acte de ré-achat (bon de réduction différé) ou la fidélisation des consommateurs actuels via le conseil et la satisfaction de ces derniers.
      
    • B. Des réseaux spécialisés par secteur d'activité
      
    • Les besoins en animations commerciales peuvent être divergents. Il paraissait donc nécessaire de scinder l'activité en réseaux dans le but de canaliser au sein de ceux-ci des compétences appropriées. Ainsi, la plupart des sociétés de ce secteur d'activité ont opté pour une instauration de trois réseaux différents :
      
    • § Le département beauté :
      
    • § Le département High-Tech :
      
    • C. Des métiers relatifs aux réseaux observés
      
    • Réaliser des prestations ou des démonstrations techniques ou gustatives pour le compte d'un fabricant, tel est le propre du métier d'animateur commercial. Le secteur étant lui-même scindé en plusieurs départements, la diversité des métiers présents en est la conséquence. Nous pouvons ainsi déceler les métiers suivants :
      
    • § L'animateur(trice) de vente :
      
    • L'animateur de vente intervient plus particulièrement dans le but de promouvoir des produits banaux et non techniques (denrées alimentaires, liquides, produits de DHP, Le profil de poste ne requiert aucune connaissance spécifique envers les produits concernés. Un animateur de vente positionné par exemple en GSA se doit simplement de disposer de notions, d'un attrait pour les produits mis en avant et d'une certaine assiduité et disponibilité quant aux formations pouvant lui être dispensées.
      
    • § Le/la Vendeur(se) Conseil :
      
    • Celui-ci est spécialement sélectionné, formé, et fidélisé dans le cadre de missions exclusivement rattachées au secteur High-Tech. Il est positionné en GSS ou GSA (les opérations en supplétif). Son profil se résume à une association de compétences : commerciales, de connaissances et d'intérêts pour le domaine de la technologie. l'expérience ayant pu être acquise au préalable représente un plus dans la sélection d'un tel profil.
      
    • § La Conseillère de Beauté / La maquilleuse :
      
    • Titulaire d'un diplôme en cosmétique ou esthétique, la conseillère beauté ou la maquilleuse doit disposer de nombreuses qualités professionnelles et personnelles. Les compétences commerciales, la connaissance des techniques de vente et des produits, la pratique de l'écoute active, ainsi qu'une bonne présentation et une bonne élocution sont autant de critères de choix entrants en compte dans la sélection de ce profil.
      
  • III. Un cadre juridique ad hoc
    
    • A. Une instauration des opérations matérialisée par une relation
      
    • tripartite
      
    • B. Une représentation active de la profession, un pilier primordial : le SORAP
      
      • 1) Présentation du syndicat
        
      • 2) Ses interlocuteurs
        
      • 3) La charte à respecter
        
      • 4) Quelques dates clés
        
    • C. Un vide juridique comblé par la mise en place de contrats de travail adaptés
      
    • La flexibilité, la précarité ou les contraintes de stabilité sont à l'ordre du jour à tous les niveaux et impactent l'ensemble des acteurs sur le marché du travail. Les gouvernements successifs ont essayé, et tentent encore aujourd'hui d'enrayer la crise du chômage en France par divers moyens.
      
    • L'ultime problématique résidait dans le questionnement quant au facteur clé de succès comme fonction d'une plus grande flexibilité du marché de l'emploi français.
      
    • Le clivage entre le CDD (Contrat à Durée Déterminée) et le CDI (Contrat à Durée Indéterminée) a découlé vers l'éclosion de réels droits aux salariés avec entre autre le préavis. Depuis une vingtaine d'années, les actes reconnaissant le statut des salariés régis par un CDI ne cessent de se développer avec entre autres l'évolution de la loi concernant les indemnités de licenciement ( loi du 25 Juin 2008 portant sur la modernisation du marché du travail diminuant de deux ans à une année l'ancienneté nécessaire pour bénéficier de l'indemnité légale de licenciement) ou encore l'allongement des congés payés ( loi du 13 Janvier 1982 avec l'allongement des congés payés à cinq semaines), ceci permettant ainsi de consolider cet aspect de stabilité tant convoité.
      
    • Au-delà des contrats dits « institutionnels » apparaissent de nouveaux contrats très spécifiques. Ainsi, nous pouvons dénombrer près de 38 de contrats différents.
      
    • Le 1er Juillet 2006, afin de combler un vide juridique et de revaloriser les professions de l'animation commerciale, le SORAP a mis en application deux nouveaux contrats de travail concernant la totalité des salariés de l'animation commerciale :
      
    • § Le CIDD (Contrat d'Intervention à Durée Déterminée) :
      
    • Ce dernier propose une mission d'un minimum de sept heures de travail par jour en point de vente et ouvre le droit au renouvellement de plusieurs contrats successifs dans le cadre légal. Les salariés ont alors désormais directement recours à ce type de contrat et bénéficient du versement d'une prime de précarité de 10% et d'une indemnité de congés payés de 10% au terme de chaque contrat. Les employés se voient également attribuer d'autres avantages : un temps annexe de trente minutes par mission rémunéré (temps passé à la préparation et au reporting de la mission), des frais de vie (repas) et frais de déplacement indemnisés en fonction du barème fiscal en vigueur. Le salarié le souhaitant peut se procurer une attestation Assedic sur simple demande, celle-ci ouvrant droit aux allocations chômage en fonction du nombre d'heures cumulées.
      
    • Ainsi, les salariés sont rémunérés à hauteur de 8,82 euros brut de l'heure, disposent d'un panier repas d'une valeur de 8 euros par journée de travail et se voient indemnisés de leurs kilomètres parcourus à hauteur de 0,22 euros par kilomètre dans la limite de 40 kilomètres aller-retour compris par jour, dans la plupart des sociétés d'animation commerciale.
      
    • § Le CDI intermittent :
      
    • Ce contrat est accessible à tout salarié ayant travaillé plus de 500 heures au cours des douze derniers mois, dans le cadre de plusieurs interventions pour la même entreprise. Le recours à ce contrat s'accompagne du versement d'une prime d'intermittence de 2,5% pour le salarié. Il impose des missions d'un minimum de sept heures, permet, de la même façon que le CIDD, le renouvellement de plusieurs contrat successifs dans un cadre légal, et donne droit à une indemnisation dans les périodes de chômage.
      
  • IV. Les ressources humaines, un pôle incontournable
    
    • A. Le recrutement, détenteur d'un rôle inéluctable
      
    • B. Les étapes du processus de recrutement
      
    • L'embauche d'un nouveau candidat passe par différentes étapes allant de la description du poste à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise. Ces phases peuvent être présentées de la façon suivante.
      
      • 1) L'analyse du poste à pourvoir
        
      • 2) La présélection des candidats via le sourcing
        
      • 3) La phase d'entretien
        
      • 4) Conclusion du processus et intégration du candidat
        
    • C. Mise en exergue des canaux de recrutement les plus prisés
      
    • Le sourcing constitue l'ensemble des moyens mis à disposition du recruteur à la recherche de candidats dont le profil pourrait correspondre à un profil de poste prédéfinit. La prospection externe se révèle comme la méthode la plus probante pour une entreprise rattachée au secteur de l'animation commerciale à la recherche de candidats compétents et disponibles. De nombreux canaux de recrutement peuvent être mis à sa disposition et parmi eux nous retrouvons :
      
      • 1) Le Pôle Emploi et son champ d'actions
        
      • 2) Les Missions Locales :
        
      • 3) Les Maisons de l'Emploi
        
      • 4) Le E-recrutement
        
      • 5) Les écoles
        
      • 6) Les salons de recrutement
        
  • V. Les différentes techniques de recrutement à la disposition des entreprises
    
    • A. L'entretien
      
      • 1) L'entretien individuel
        
      • 2) L'entretien collectif
        
    • B. Le recrutement par simulation
      
• DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SOCIETE CIRCULAR
  
  • I. Descriptif d'un groupe à fort potentiel : le groupe Circular
    
    • A. Historique
      
    • A l'origine, la société Circular Distributors France a été fondée en 1957 par M. Olivier Maurel, PDG de la société jusqu'en 2008. En France, à l'époque, la société est l'une des toutes premières de son marché à réaliser des opérations de distribution à domicile de messages publicitaires (bons de réduction, imprimés) et d'échantillons.
      
    • C'est dans les années 70, avec le boom de la grande distribution que Circular commence à développer ses activités dans les hypermarchés.
      
    • Entre la fin des années 1970 et la fin des années 1980, Circular met en place sa structure nationale et développe 3 activités :
      
    • - gestion d'offres de remboursement
      
    • - marketing téléphonique
      
    • - objets publicitaires
      
    • C'est en 1987 que l'activité de l'entreprise se voit répartie entre huit agences distinctes (à Metz, Marseille, Lyon, Bordeaux, Toulouse, Nantes, Lille et, Paris) appelées Directions Régionales, chacune en charge de plusieurs départements.
      
    • B. Une activité diversifiée
      
    • C. Quelques chiffres clés
      
    • D. Un engagement de professionnalisme
      
  • II. La société Circular France
    
    • A. Présentation de l'entité
      
    • B. La structure de la Direction Régionale de Metz
      
    • C. Les différentes formes de réalisation perçues
      
    • D. Le Téléthon : un rendez-vous annuel à ne pas manquer
      
  • III. Analyse de l'environnement de la société Circular
    
    • A. Les facteurs géographiques et démographiques :
      
    • B. Les facteurs socioculturels :
      
    • C. Les facteurs juridiques et institutionnels
      
    • D. Les facteurs technologiques :
      
    • E. Les facteurs concurrentiels
      
    • F. Les facteurs sociaux :
      
    • G. Les facteurs économiques
      
  • IV. Diagnostic stratégique de la société Circular à l'aide de la matrice SWOT
    
    • A. Qu'est ce qu'un diagnostic stratégique ?
      
    • Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entreprise privée ou publique, visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). Le terme "diagnostic" paraît excellent dans la mesure où il reflète la situation réelle d'une entreprise à un moment clé, au sein de son environnement, donc en prenant en considération tous les facteurs inhérents à son activité. Par ailleurs on parle de stratégie, en se référant à une firme dont l'attitude sera de nature offensive face à son environnement, c'est-à-dire qui aura pour vocation de répondre au mieux aux attentes des acteurs économiques, toujours en considération de la législation qui lui est relative. De nos jours toute grande entreprise se doit d'établir un diagnostic stratégique, dés lors qu'elle acquiert un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d'activité, sans quoi elle aura du mal à suivre les évolutions de l'environnement. La matrice SWOT apparaît comme un outil pertinent et il semble judicieux de l'exploiter et de l'approprier au cas Circula France.
      
    • B. Présentation de la matrice SWOT
      
    • L'analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS). Les forces et les faiblesses se rattachent au diagnostic interne de l'entreprise et, les opportunités et les menaces au diagnostic externe. Les expressions équivalentes en langue française sont « Menaces Opportunités Forces Faiblesses » et, on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse MOFF.
      
    • Ce modèle a été développé dans les années 1960 par Learned, Christensen, Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School, ce qui fait qu'on l'appelle également parfois « modèle de Harvard » ou « modèle LCAG ». Pour le définir, un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La matrice SWOT dupliquée au cas Circular peut être ainsi présentée :POSITIFNEGATIF
      
    • Au vue de cette précédente analyse, nous pouvons constater que la société Circular France, bien que disposant de nombreux atouts et que demeurant, à ce jour, le chef de file du marché de l'animation commerciale français, se doit de veiller fortement à son environnement concurrentiel qui ne cesse d'évoluer. Nous pouvons également ajouter que le phénomène d'évasion des collaborateurs terrain n'est pas à occulter puisqu'il se doit d'être traité avec réactivité dans le but d'éviter dans un premier temps une insuffisance voire une pénurie des promoteurs de vente disponibles. La démarche la plus judicieuse serait dans un premier rattachée à la ressource primordiale de la société Circular : le facteur travail (les collaborateurs terrain). C'est pour cette raison que nous nous devons de nous questionner quant aux moyens à allouer afin de palier à ce problème préalablement mis en relief.
      
  • V. L'amélioration de la compétitivité via l'optimisation du recrutement
    
    • A. Le renforcement de la fidélisation les salariés
      
    • La fidélisation se définit comme l'ensemble des techniques visant à établir un dialogue continu avec ses interlocuteurs pour fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client. La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur des marchés saturés.
      
    • La société Circular se consacre déjà à la fidélisation de ses collaborateurs terrain mais n'a, à ce jour, pas exploité toutes les solutions à sa portée. En effet, la création d'une proximité plus prononcée avec les différents salariés par le biais de visites sur le terrain plus fréquentes serait judicieuse. D'autre part, la motivation passant aussi par la récompense du travail fourni, il serait pertinent de mettre en place plus d'incentives (primes remises aux collaborateurs) et de s'adonner à une vérification plus courante de leurs résultats, après chacune de leur mission, afin de pouvoir les féliciter quant ceux-ci sont satisfaisants.
      
    • B. L'encouragement à la cooptation
      
    • La cooptation peut faire partie d'une méthode de sourcing à exploiter. Pour rappel, elle consiste à avoir recours au carnet d'adresses des salariés de l'entreprise recommandant une ou des personnes de leur entourage. Longtemps tenue secrète et souvent qualifiée de « piston », ce mode de recrutement est devenu courant dans de nombreuses entreprises et dans certains secteurs de l'animation commerciale, à l'instance de celui de l'High-Tech connaissant un turn-over et un besoin d'embauche important pour lequel 50% des embauches sont issues de la cooptation.
      
    • La cooptation pourrait présenter bien des avantages pour la société Circular France. En effet, elle peut permettre, dans un premier temps, de fidéliser les salariés ayant coopté une personne de leur entourage en leur procurant un avantage. Les salariés ayant l'occasion de coopter peuvent également éprouver une certaine satisfaction, et une implication puisqu'ils contribuent à une partie cruciale du processus de recrutement. Cette pratique est de surcroît salutaire pour les entreprises ne bénéficiant pas forcément du budget nécessaire pour se faire connaître par le biais d'actions publicitaires ou attirer des profils intéressants. Nous pouvons ainsi mettre en avant deux principaux avantages de la cooptation : d'une part les délais et les coûts du recrutement sont considérablement réduits et, d'autre part, le fait d'embaucher des personnes cooptées, nous prête à penser que de bonnes relations professionnelles et une cohésion d'équipe seront au rendez-vous.
      
    • C'est au regard de ces avantages que nous avons décidé d'encourager la cooptation en mettant en place une prime de cooptation d'une valeur de dix euros que le parrain pourrait percevoir dès lors que le filleul aurait organisé deux missions pour la société Circular. Le suivi est assuré par un tableau (cf annexe 5). Ce procédé pourrait sans nul doute attirer de nombreux parrains et permettre à la société de disposer de collaborateurs performants à moindre coût et avec réactivité.
      
    • C. Mise en place d'entretiens collectifs
      
    • Présentés en première partie, l'entretien collectif est une méthode de recrutement ayant fait ses preuves au cours de ces années passées. Comme nous l'avons expliqué auparavant, la société Circular connaît des périodes de fortes activités où le fichier, malgré son étendue, parvient vite à s'épuiser. Optant jusqu'à présent pour la méthode d'entretien individuel, le plus souvent semi-directif, nous avons décidé de mettre en place la présente méthode au sein de la Direction Régionale de Metz pour commencer. Le principe est le suivant : recruter quantitativement mais aussi qualitativement. Ainsi, les premières sessions de recrutement collectif ont pu voir le jour et se déroulent chez Circular France de la façon suivante :
      
    • - fixation au préalable d'une journée consacrée au recrutement
      
    • - tri des candidatures, convocation par téléphone des candidats ayant suscité l'intérêt du Chargé de Recrutement, validation de leurs présence et précision de l'importance de l'apport de certaines pièces indispensables au dossier (pièce d'identité, photocopie carte d'assuré social)
      
    • - inscription des candidats disponibles sur un tableau de recrutement (cf annexe 6)
      
    • - jour « J » : appel des candidats en fonction du tableau de recrutement (les candidats absents et non excusés verront leur candidature non retenue et directement archivées dans un fichier spécifique)
      
    • - présentation en dix minutes de l'entreprise (historique, activité, cadre juridique...)
      
    • - présentation des candidats
      
    • - inscription des candidats ayant à remplir un dossier spécifique (cf annexe 7)
      
    • - entretien en face à face avec chaque candidat (cf annexe 8)
      
    • - mise en place de jeu de rôle (cf annexe 9), (le candidat est chargé de développer un argumentaire de vente face à un autre candidat ou au recruteur)
      
    • - de retour à l'agence, les dossiers complets sont traités, le tableau de recrutement est mis à jour, les candidats retenus sont incorporés dans la base de données de Circular France et ceux non retenus en sont informés par téléphone
      
    • Nous nous devons de préciser que jusqu'à début 2009, tous les candidats devaient réaliser un test IPV (Inventaire de la Personnalité des Vendeurs) répondant aux normes ISO 9001 version 2000 et, que celui-ci a été supprimé mais reste à administrer aux conseillères beauté qui se doivent également d'effectuer un test d'évaluation de leurs connaissances esthétique et cosmétique.
      
  • VI. Les apports de cette démarche
    
• CONCLUSION
  
• BIBLIOGRAPHIE
  
• Sites internet :
  
• TABLE DES ANNEXES