Memoire Online - En quoi une optimisation du processus de recrutement peut-elle permettre à une société prestataire d'opérations commerciales terrain de perdurer comme chef de file au sein d'un marché fort concurrentiel?

Au cours de ces dernières années, les entreprises françaises ont subi de profondes mutations dues aux fluctuations du marché de l'emploi et ayant une incidence sur la fonction des Ressources Humaines. Cette influence prend aujourd'hui une amplitude telle, qu'elle contraint les organisations à prendre de nouvelles mesures en termes Gestion des Ressources Humaines et plus particulièrement en termes de recrutement. En effet, les Directions des Ressources Humaines doivent, depuis une vingtaine d'années, faire face à de nombreux changements économiques à l'instance de la croissance du chômage déclenchant des crises de l'emploi.

La démographie de la France, en total déséquilibre, est préoccupante également avec un vieillissement de la population causée par le papy-boom. En effet, le constat est claire et, durant les deux premières décennies du XXIème siècle, les baby-boomers qui partent massivement à la retraite créeront un nouvel effet socio-économique d'envergure : le papy-boom. Reste alors à se demander si la hausse actuelle du taux de natalité de la France suffira à couvrir un tel phénomène. La pénurie en termes de facteur travail apparaît, de plus, comme alarmante dans certains secteurs d'activité.

Le domaine de l'animation commerciale peut également être sujet à une certaine forme de rareté du facteur travail lors de période d'accroissement de l'activité et se doit de donner toute son importance au processus de recrutement afin de rester compétitive.

Nous sommes donc amenés à émettre la problématique suivante, à savoir : « En quoi l'optimisation du processus de recrutement peut-elle permettre à une société de marketing opérationnel de perdurer comme chef de file au sein d'un marché fort concurrentiel ? ».

Nous nous attacherons donc dans une première partie à la situation du marché du travail en France et, à la présentation du secteur de l'animation commerciale dans sa globalité. Nous démontrerons également l'importance du rôle du recrutement au sein d'une entité et mettrons en relief les différentes étapes du processus de recrutement et les techniques y étant rattachées.

Au travers d'une seconde partie, nous pencherons notre étude sur le cas de la société Circular et nous nous adonnerons à la présentation de cette dernière. Une analyse de l'environnement propre à l'entité en question sera réalisée et un diagnostic stratégique pourra être déployé en guise d'évaluation destinées à corriger d'éventuels disfonctionnements. Pour finir, nous nous interrogerons sur les possibilités envisageables et les différentes préconisations à apporter pour le bon fonctionnement de l'organisation puis, nous décèlerons les impacts dégagées.

PREMIERE PARTIE : ANALYSE GENERALE

I. Présentation du contexte économique actuel

A. Une conjoncture actuelle préoccupante, une Europe en crise

En économie, le marché du travail représente le lieu théorique matérialisé par la rencontre de l'offre et de la demande de travail.

Lors du 21 Avril 2009, Le Monde publie : « La crise sera longue et dure ». Ces propos, percutants, sont estimés par l'Observatoire Français des Conjonctures Economiques (OFCE), convaincu que le recul de la population active sera « le principal amortisseur du chômage » mais que les pertes d'emploi seront, en 2009, de l'ordre de 800 000 postes. Le chômage connaîtra alors « la plus forte progression observée au cours des vingt-cinq dernières années », atteignant 9,1 % en 2009 et 10,2 % en 2010.

Ce bilan apparaît comme préoccupant et ce phénomène impacte directement et de manière générale le pôle des Ressources Humaines. En effet, selon l'enquête BMO-Pôle Emploi-Credoc réalisée auprès de 1,55 millions d'entreprises, les intentions de recrutement sont en baisse de 23% par rapport à 2008 en passant de 1,29 million à 989 000 en 2009.

Néanmoins, les dirigeants, toujours soucieux de disposer de collaborateurs performants et le gouvernement en quête de nouvelles réformes constituent de réels acteurs en termes d'évolution des Ressources Humaines et, notamment du recrutement.

B. La résultante en termes de recrutement

Au cours de ces dernières années, le monde du travail et les différents acteurs qui le composent ont subits de fortes évolutions entraînant de profonds changements dans la vision des pôles RH des entreprises françaises. Ainsi, les DRH, conscientes de cette mutation, ont du s'adapter et mettre en place de nouvelles méthodes et outils de recrutements à même de répondre aux attentes des salariés dans l'optique de prétendre à une compétitivité optimale.

La fonction RH est aujourd'hui mise à rude épreuve en raison de la crise de l'emploi, du taux de chômage qui ne cesse de croître et, de la montée d'insatisfaction des ménages français quant aux mesures adoptées par le gouvernement. Bien que la législation ait considérablement évolué depuis une vingtaine d'années (loi Aubry ramenant la durée du travail hebdomadaire à 35 heures, entrée en vigueur du nouveau code du travail le 1er Mai 2008, loi du 20/08/2008 sur l'aménagement du temps de travail...), le marché du travail en France est encore confronté à de nombreuses rigidités engendrant un ralentissement au sein des procédures de recrutement.

C. Les mesures prises par le gouvernement

Le 18 Janvier 2005, la loi de programmation pour la cohésion sociale est promulguée. Elle avait été présentée au Conseil des Ministres par M. Jean-Louis BORLOO, Ministre de l'emploi, du Travail et de la Cohésion Sociale en date du 30 Juin 2004. Ce plan adopte une démarche ambitieuse et originale qui consiste à traiter les grands problèmes mettant en péril la cohésion de notre société (chômage persistant et de longue durée, chômage des jeunes, accroissement du nombre d'exclus, crise du logement, délitement des quartiers défavorisés, discrimination, crise du système éducatif, etc....). Le but de ce plan est d'agir simultanément sur tous les leviers qui contribueront à briser cet engrenage en évitant une approche morcelée des questions sociales.

Les programmes s'articulent, à cet effet, autour de trois piliers fondamentaux : l'emploi et l'activité, l'accès au logement et, l'égalité des chances.

Plan d'action précis et ciblé, il est construit sur une période de cinq ans. Ce plan a pour objectif de réduire les inégalités sur le territoire français et d'assouplir les règles du Droit du Travail. Ce plan est axé vers plusieurs finalités :

Aujourd'hui trop d'organismes interviennent en faveur des chômeurs. Aussi, la qualité du service rendu est loin d'être satisfaisante si l'on se réfère uniquement aux sommes investies. Afin d'optimiser le service rendu aux demandeurs d'emploi et, par conséquent, aux entreprises, le gouvernement entend mailler la France par la création de maisons de l'emploi.
Cette "maison", accueillante et conviviale, sera au service des demandeurs d'emploi. Il s'agira d'une instance chargée de recenser les ressources humaines et de prévoir les besoins locaux en emplois, puisque c'est là que doivent s'articuler anticipation des besoins et déclenchement des formations. Il s'agira également d'un lieu dédié au traitement particulier des chômeurs en difficulté, après orientation par les grands réseaux, notamment celui du Pôle Emploi ; mais aussi d'un lieu regroupant tous les services susceptibles d'être offerts en matière d'aide à la création de leur propre emploi par les chômeurs.

Trois cent maisons de l'emploi seront ainsi créées soit, à peu près, une maison de l'emploi pour trois agences Pôle Emploi en moyenne. Il ne sera évidemment pas nécessaire de créer ex nihilo une maison là où les acteurs de terrain ont, d'ores et déjà, mis en oeuvre des outils de ce type : en ce cas, une simple labellisation suffira, après renforcement des moyens si nécessaire. Les moyens nécessaires à leur mise en place depuis début 2006 se développent :

Un emploi durable pour les jeunes : Chaque jeune rencontrant des difficultés d'accès à l'emploi, déjà sorti du système scolaire ou devant en sortir sans qualification se voit proposer, après un diagnostic préalable, un accompagnement personnalisé et renforcé, pour une période d'un an, renouvelable jusqu'à l'accès définitif à un emploi durable.

Les modalités de l'accompagnement et les engagements réciproques sont formalisés dans un «contrat d'avenir».

L'apprentissage valorisé : L'État conduira des séries d'actions pour augmenter de 40 % le nombre des apprentis et le porter à 500 000 en 2009.

L'alternance dans la fonction publique : Une nouvelle voie de recrutement aux emplois publics, reposant sur le principe d'une formation alternée en service public, sera créée et dénommée PACTE (Parcours d'Accès à la fonction publique territoriale, hospitalière et d'État).

Sous ce terme de « libération de la création d'économie », le gouvernement entend faire évoluer, dans un premier temps, les relations individuelles et collectives du travail qu'il juge de trop complexes et rigides. Dans ce contexte, il mène une négociation avec les partenaires sociaux sur des thèmes aussi divers que l'emploi des séniors, la gestion sociale des restructurations, la sécurisation des règles régissant les relations individuelles et collectives, la durée du travail...Et, afin de dynamiser le marché des services aux particuliers, il prévoit une simplification des procédures, la mise en oeuvre de contrats multi-employeurs, etc.... Pour inciter les chômeurs ou personnes en situation précaire à créer leur propre emploi, l'accès au crédit sera facilité, les aides du dispositif ACCRE sont prolongées. Les maisons de l'emploi doivent accompagner les futurs créateurs en leur cherchant, entre autres, un tuteur.

Dernier axe du Plan Borloo, inciter à l'égalité des chances que ce soit pour les enfants, les territoires ou les personnes de toutes origines. On retrouve, dans cette partie, la lutte contre les discriminations et, pour la parité, la loi sur l'égalité des chances qui renforce les pouvoirs de cette autorité. De cette action découle également la volonté de favoriser le retour à l'emploi des chômeurs de longue durée.

II. L'animation commerciale, un médium à part entière

A. Présentation du secteur d'activité

De façon générale, l'animation commerciale est une action promotionnelle orchestrée par un animateur ou une animatrice dépendant d'une marque ou d'une enseigne. Elle est souvent présentée de manière ludique (tenue, déguisement, théâtralisation attractive...) et met en avant une gamme de produits définis rattachés à une marque souhaitant développer le volume de ses ventes.

Les entreprises membres interviennent pour des actions dites de :

§ « Selling-out » : actions en aval destinées à faciliter la revente des produits (animation-vente, démonstration, échantillonnage, décoration de tête de gondole, pose de PLV, réimplantation de rayons, etc...).

L'animation commerciale représente un moment privilégié permettant aux marques de rencontrer leurs consommateurs ainsi qu'un élément essentiel au sein des relations entre ces marques-ci et les unités commerciales.

Stratégique et tactique, elle se définit comme un méfia à part entière ayant pour finalité de développer le portefeuille de clientèle et d'augmenter le volume des ventes d'une marque donnée. Atypique, elle se trouve être l'unique médium permettant à une marque de se rapprocher physiquement de ses clients préalablement à l'acte d'achat en déployant une argumentation et un conseil adaptés aux besoins et attentes des consommateurs. Moult achats réalisés lors d'une telle opération sont des achats imprévus et 66% des achats s'effectuent au dernier moment.

En outre, la mise en place d'une telle action répond à deux objectifs bien distincts :

§ La conquête des consommateurs potentiels et des non-consommateurs relatifs par le lancement de produits novateurs, de mécanismes impactants (démonstration de produit, dégustation, échantillonnage...), d'offres alléchantes (bon de réduction) ou d'outils d'aide à la vente pertinents (jeux concours, primes).

§ L'augmentation des quantités achetées en provoquant l'acte de ré-achat (bon de réduction différé) ou la fidélisation des consommateurs actuels via le conseil et la satisfaction de ces derniers.

L'innovation permanente au sein de ce secteur d'activité offre un large choix de produits et, également des solutions adéquates et personnalisées aux différents réseaux concernés : GSA (Grande Surface Alimentaire), GSS (Grande Surface Spécialisée), GMMP (Grand Magasin Monoprix) et Sélectif (parfumerie).

B. Des réseaux spécialisés par secteur d'activité

Les besoins en animations commerciales peuvent être divergents. Il paraissait donc nécessaire de scinder l'activité en réseaux dans le but de canaliser au sein de ceux-ci des compétences appropriées. Ainsi, la plupart des sociétés de ce secteur d'activité ont opté pour une instauration de trois réseaux différents :

§ Le département beauté :

Ce réseau est spécialisé dans le domaine du cosmétique et de l'esthétique. L'intervention se fait via quatre circuits distincts : le Sélectif, en GMS, GMMP et pharmacie. Décryptage des attentes, conseils personnalisés et clarification des offres doivent être au rendez-vous.

§ Le département High-Tech :

Sont concernés les produits anomaux et notamment les produits bruns, qui recouvrent en particulier les appareils photographiques et les produits gris, qui comprennent les équipements informatiques et bureautiques (micro-ordinateurs, téléphonie). Pour vendre une technique ou un service pointu, la règle première ne réside pas dans la technicité. Les vendeurs conseils positionnés au sein d'un tel secteur se doivent de faire preuve d'une capacité d'adaptation et d'une faculté à modifier leur vocabulaire technique en bénéfices immédiatement appréciés par le consommateur.

Ce dernier regroupe des produits plus ou moins banaux et fait référence au secteur alimentaire, DHP (Droguerie Hygiène et Parfumerie) et, aux appareils issus du petit électroménager (cafetière par exemple). La stratégie d'actions et les mécanismes exploités (dégustation, démonstration, échantillonnage, ou couponing) sont ici fonctions de la courbe de vie du produit (lancement, croissance, maturité, déclin).

C. Des métiers relatifs aux réseaux observés

Réaliser des prestations ou des démonstrations techniques ou gustatives pour le compte d'un fabricant, tel est le propre du métier d'animateur commercial. Le secteur étant lui-même scindé en plusieurs départements, la diversité des métiers présents en est la conséquence. Nous pouvons ainsi déceler les métiers suivants :

§ L'animateur(trice) de vente :

L'animateur de vente intervient plus particulièrement dans le but de promouvoir des produits banaux et non techniques (denrées alimentaires, liquides, produits de DHP, Le profil de poste ne requiert aucune connaissance spécifique envers les produits concernés. Un animateur de vente positionné par exemple en GSA se doit simplement de disposer de notions, d'un attrait pour les produits mis en avant et d'une certaine assiduité et disponibilité quant aux formations pouvant lui être dispensées.

§ Le/la Vendeur(se) Conseil :

Celui-ci est spécialement sélectionné, formé, et fidélisé dans le cadre de missions exclusivement rattachées au secteur High-Tech. Il est positionné en GSS ou GSA (les opérations en supplétif). Son profil se résume à une association de compétences : commerciales, de connaissances et d'intérêts pour le domaine de la technologie. l'expérience ayant pu être acquise au préalable représente un plus dans la sélection d'un tel profil.

§ La Conseillère de Beauté / La maquilleuse :

Titulaire d'un diplôme en cosmétique ou esthétique, la conseillère beauté ou la maquilleuse doit disposer de nombreuses qualités professionnelles et personnelles. Les compétences commerciales, la connaissance des techniques de vente et des produits, la pratique de l'écoute active, ainsi qu'une bonne présentation et une bonne élocution sont autant de critères de choix entrants en compte dans la sélection de ce profil.

III. Un cadre juridique ad hoc

A. Une instauration des opérations matérialisée par une relation

tripartite

La mise en place d'une animation commerciale (ou opération commerciale terrain) relève d'une réelle gestion de projet. En effet, l'expression d'un besoin est à l'origine formulée par une marque (commanditaire ou maître d'ouvrage) mandatant, le plus souvent, une société de marketing opérationnelle (le maître d'oeuvre) alors chargée de la mise en place de l'opération. Un cahier des charges est élaboré dans l'optique de mettre en exergue les différentes attentes émises par l'entreprise donneuse d'ordres. Il incombe à la société prestataire d'opérations commerciales terrain d'assurer le recrutement d'une personne disposant du profil concordant au profil de poste établi et, de garantir le suivi de cette dernière jusqu'à l'aboutissement du projet. Elle est également en charge de la partie logistique. Le troisième acteur, le point de vente, est convoité par la marque soucieuse de traiter des disponibilités de ce dernier, des emplacements qu'il pourrait accorder aux produits donnés et des commandes qu'il se doit de déclencher en fonction des besoins.

B. Une représentation active de la profession, un pilier primordial : le SORAP

1) Présentation du syndicat

Les entreprises rattachées au SORAP (Syndicat des Professionnels de l'Action Commerciale Terrain) sont des professionnels de l'action commerciale terrain, au service du développement des marques. Les missions qu'elles ont fixées à leur syndicat professionnel demeurent essentielles :

§ les représenter auprès des pouvoirs publics en tant qu'organisation patronale

L'appartenance au SORAP est un véritable label de qualité vis à vis des partenaires de ces sociétés, industriels et distributeurs. L'objectif premier de ce syndicat professionnel : valoriser les métiers de l'animation commerciale.

2) Ses interlocuteurs

Le SORAP représente ses membres et la profession au sein de la Convention collective des Prestataires de Services du Secteur Tertiaire. Il participe à ce titre aux négociations dans le cadre de la commission mixte paritaire avec les partenaires sociaux et les pouvoirs publics pour améliorer le contexte règlementaire régissant la profession. Le 13 février 2006, après trois années de réflexion et de négociation, a été signé un accord de branche définissant le recours à un contrat de travail dédié au métier de l'animation, le contrat d'intervention à durée déterminée. Ce contrat constitue une avancée considérable dans le traitement social des animateurs et la reconnaissance du métier de l'animation commerciale.

La voie conventionnelle a permis de combler le vide législatif en dotant la profession d'un contrat conforme aux spécificités de l'animation commerciale.

Le SORAP est l'interlocuteur privilégié des marques. Il participe à ce titre à l'élaboration d'une charte commune avec l'U.D.A. (Union Des Annonceurs). Cette charte a pour objet de donner un cadre aux relations entre les agences prestataires de services et les industriels.

Le SORAP entretient des relations régulières avec les enseignes de la grande distribution et leur structure représentative pour améliorer le contexte d'intervention des agences (conditions d'accès en magasin, ...).

3) La charte à respecter

§ offrir à leurs clients des prestations basées sur un réel savoir-faire spécifique. Ce savoir-faire repose sur une parfaite maîtrise des techniques de Conseil, de Réalisation des actions terrain et de Suivi et d'Analyse des données en accord avec un cahier des charges élaboré pour chaque opération.

§ garantir la confidentialité des informations dont elles disposent dans le cadre de leurs actions et à prendre toutes les dispositions nécessaires au respect de cet engagement.

§ s'interdire au cours de leurs démarches commerciales toute argumentation tendant à dénigrer leurs confrères de manière individuelle ou collective et s'efforcer de développer leurs activités par la mise en avant de leur savoir-faire et de leur technicité.

§ fournir à leurs salariés toutes les informations indispensables au bon accomplissement de leurs actions et à leur assurer si besoin une formation professionnelle spécifique, soit à l'occasion de réunions de formation, soit par voie d'accompagnement sur le terrain.

§ sélectionner les sous-traitants présentant les meilleures garanties de sécurité et de fiabilité et à leur faire respecter le code déontologique les régissant (si elles sont amenées à sous-traiter tout ou partie de leurs opérations).

§ se doter des moyens humains et matériels nécessaires à l'encadrement, la surveillance et la discipline desdits salariés et à assumer l'entière responsabilité de leurs prestations et du personnel qu'elles emploient pour les réaliser.

§ réaliser les prestations qui leur sont confiées, par des salariés employés régulièrement dans le respect du Code du Travail et de la Convention Collective des Personnels des Prestataires de Service du Secteur Tertiaire.

§ souscrire une assurance couvrant notamment la responsabilité civile susceptible de résulter des dommages directs éventuels qui pourraient être causés du fait de leurs salariés.

§ exiger de leurs salariés qu'ils satisfassent aux règles d'accueil dans leurs lieux d'intervention et notamment à la réglementation en vigueur dans les domaines de l'hygiène te de la sécurité.

4) Quelques dates clés

Vers une labellisation des agences du SORAP : Le SORAP a engagé depuis le mois de novembre 2007 une large campagne d'audit des agences d'animation membre du syndicat. Cette démarche confiée au Cabinet Deloitte a pour but de donner à chaque entreprise du SORAP une notation sur la base du respect des pratiques sociales et éthiques de la profession.

En allant jusqu'à l'exclusion des entreprises n'étant pas en phase avec l'exigence du Syndicat, le SORAP s'engage de manière volontaire dans une démarche de labellisation de la profession.

Conférence UDA SORAP-salon POPAI Marketing du point de vente : un an après la signature de la Charte de l'Animation, l'UDA et le SORAP font le point sur l'évolution de l'animation en point de vente.

Extension de l'accord portant sur le nouveau statut de l'animateur et sur les contrats de travail.

Mise en vigueur de deux nouveaux contrats (le CIDD et le CDI Intermittent) et adoption d'un accord dans le but de combler un vide juridique et de revaloriser les professions de l'animation commerciale.

C. Un vide juridique comblé par la mise en place de contrats de travail adaptés

La flexibilité, la précarité ou les contraintes de stabilité sont à l'ordre du jour à tous les niveaux et impactent l'ensemble des acteurs sur le marché du travail. Les gouvernements successifs ont essayé, et tentent encore aujourd'hui d'enrayer la crise du chômage en France par divers moyens.

L'ultime problématique résidait dans le questionnement quant au facteur clé de succès comme fonction d'une plus grande flexibilité du marché de l'emploi français.

Le clivage entre le CDD (Contrat à Durée Déterminée) et le CDI (Contrat à Durée Indéterminée) a découlé vers l'éclosion de réels droits aux salariés avec entre autre le préavis. Depuis une vingtaine d'années, les actes reconnaissant le statut des salariés régis par un CDI ne cessent de se développer avec entre autres l'évolution de la loi concernant les indemnités de licenciement ( loi du 25 Juin 2008 portant sur la modernisation du marché du travail diminuant de deux ans à une année l'ancienneté nécessaire pour bénéficier de l'indemnité légale de licenciement) ou encore l'allongement des congés payés ( loi du 13 Janvier 1982 avec l'allongement des congés payés à cinq semaines), ceci permettant ainsi de consolider cet aspect de stabilité tant convoité.

Au-delà des contrats dits « institutionnels » apparaissent de nouveaux contrats très spécifiques. Ainsi, nous pouvons dénombrer près de 38 de contrats différents.

Le 1er Juillet 2006, afin de combler un vide juridique et de revaloriser les professions de l'animation commerciale, le SORAP a mis en application deux nouveaux contrats de travail concernant la totalité des salariés de l'animation commerciale :

§ Le CIDD (Contrat d'Intervention à Durée Déterminée) :

Ce dernier propose une mission d'un minimum de sept heures de travail par jour en point de vente et ouvre le droit au renouvellement de plusieurs contrats successifs dans le cadre légal. Les salariés ont alors désormais directement recours à ce type de contrat et bénéficient du versement d'une prime de précarité de 10% et d'une indemnité de congés payés de 10% au terme de chaque contrat. Les employés se voient également attribuer d'autres avantages : un temps annexe de trente minutes par mission rémunéré (temps passé à la préparation et au reporting de la mission), des frais de vie (repas) et frais de déplacement indemnisés en fonction du barème fiscal en vigueur. Le salarié le souhaitant peut se procurer une attestation Assedic sur simple demande, celle-ci ouvrant droit aux allocations chômage en fonction du nombre d'heures cumulées.

Ainsi, les salariés sont rémunérés à hauteur de 8,82 euros brut de l'heure, disposent d'un panier repas d'une valeur de 8 euros par journée de travail et se voient indemnisés de leurs kilomètres parcourus à hauteur de 0,22 euros par kilomètre dans la limite de 40 kilomètres aller-retour compris par jour, dans la plupart des sociétés d'animation commerciale.

§ Le CDI intermittent :

Ce contrat est accessible à tout salarié ayant travaillé plus de 500 heures au cours des douze derniers mois, dans le cadre de plusieurs interventions pour la même entreprise. Le recours à ce contrat s'accompagne du versement d'une prime d'intermittence de 2,5% pour le salarié. Il impose des missions d'un minimum de sept heures, permet, de la même façon que le CIDD, le renouvellement de plusieurs contrat successifs dans un cadre légal, et donne droit à une indemnisation dans les périodes de chômage.

IV. Les ressources humaines, un pôle incontournable

A. Le recrutement, détenteur d'un rôle inéluctable

L' entreprise est amenée à proposer du travail puisqu'éprouvant un besoin : elle doit donc pour se faire recruter. La décision de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses. L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la recherche de candidatures à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

La phase de recrutement est une fonction essentielle au sein du pôle RH. Comme nous avons pu le voir précédemment, le marché du travail ne cessent d'évoluer entraînant ainsi de nombreuses fluctuations sur les processus de recrutement. L'appréciation de l'aptitude globale du candidat à remplir ses futures fonctions ne peut se faire sans la présence de toutes les conditions et outils nécessaires dont doit disposer le recruteur.

Le marché de l'animation commerciale est un marché fort concurrentiel. Les salariés, amenés à travailler de manière ponctuelle, sont incessamment sollicités par diverses entreprises du secteur, en proie au phénomène d'évasion vers la concurrence ou d'indisponibilités d'une grande partie de leur fichier.

La problématique perdure et les salariés disponibles à un instant « T » peuvent ne pas le demeurer à long terme. Il paraît donc capital de réitérer le processus de recrutement de manière récurrente. A cet effet, le recrutement occupe une position prédominante au sein de ce secteur d'activité et apparaît comme un des piliers incontournable au bon fonctionnement d'une entité désireuse de conserver une compétitivité optimale au sein de ce marché fort concurrentiel.

Avec concision, la pérennité d'une entreprise rattachée à un tel secteur d'activité est fonction du recrutement appliqué en son sein.

B. Les étapes du processus de recrutement

L'embauche d'un nouveau candidat passe par différentes étapes allant de la description du poste à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise. Ces phases peuvent être présentées de la façon suivante.

1) L'analyse du poste à pourvoir

Cette étape consiste à résumé par écrit les tâches, les responsabilités et les devoirs d'un emploi. Ce résumé précise aussi le lien hiérarchique qui existe entre ce poste et la hiérarchie immédiate.

En outre, ce résumé indique souvent les degrés d'indépendance et d'autonomie du titulaire du poste. La description des tâches consiste à énumérer les tâches principales, secondaires et occasionnelles qui caractérisent l'emploi.

À la lumière de la description d'emploi «du poste», l'établissement des critères de la présélection des candidatures et la sélection du meilleur candidat sont basés sur des éléments tels que les compétences essentielles propres au poste ou encore sur le choix de critères non discriminatoires, spécifiques, mesurables et, axés sur le poste.

À partir de la définition du poste à pourvoir, le recruteur doit déduire la définition du profil du candidat idéal. Cette définition comprend généralement trois parties :

§ l'énumération des connaissances et les compétences nécessaires à ce niveau hiérarchique dans l'entreprise

§ la détermination des diplômes souhaités, l'expérience professionnelle nécessaire, les qualités humaines et comportementales requises, les compétences spécifiques exigées et le potentiel que doit posséder le candidat.

La démarche diverge quelque peu dans le domaine de l'animation commerciale puisque cette étape est entreprise par le client (la marque) établissant au préalable un profil de poste prédéfinit et, se charge de transmettre le dit document à la société de marketing opérationnel. Les démarches ultérieures incombe cependant à la société prestataires d'opérations commerciales terrain qui, dans un premier temps, analyse le profil avant de prospecter, de présélectionner, de sélectionner, de recruter et afin d'intégrer le nouveau salarié.

2) La présélection des candidats via le sourcing

Le sourcing (ou identification, en français), est un terme utilisé en gestion des ressources humaines pour décrire un processus qui a pour objectif d'identifier des candidats correspondant aux profils recherchés par le client.

La recherche des candidats peut s'effectuer à partir des deux techniques. La prospection interne : est une technique qui consiste à rechercher des candidats au sein de l'entreprise. L'entreprise qui veut embaucher peut proposer à son personnel, si toutefois il dispose de la qualification requise, le poste à pourvoir. Cette technique peut prendre la forme d'une annonce publiée sur le journal interne de l'entreprise ou sur son site intranet.
Le recours au recrutement interne est privilégié dans de nombreuses entreprises. Ce mode de recrutement contribue en effet à l'évolution des collaborateurs dans l'entreprise par la motivation dont il est le facteur. Notons qu'il demeure également moins coûteux qu'un recrutement externe puisque ne nécessitant pas de faire appel aux services d'organismes spécialisés ou d'utiliser des outils de recrutement onéreux.

Toutefois, en animation commerciale, le recrutement des collaborateurs terrain (animateurs commerciaux) s'effectue par le biais d'une prospection externe, ceci s'expliquant par la précarité du métier en question ne permettant pas aux entreprises de disposer des mêmes salariés à long terme.

La prospection interne est de surcroît la plus adaptée étant donné que l'entreprise n'est pas toujours pourvue d'un fichier (ou base de données) doté de personnes susceptibles d'occuper le poste à pourvoir en son sein.

La prospection externe, dirigée vers le recrutement d'un collaborateur terrain peut s'opérer via plusieurs canaux de recrutement telles que :

§ le positionnement d'annonces (coopération avec le Pôle Emploi, les Missions Locales, les Maisons de l'Emploi)

§ le recrutement via Internet (positionnement d'annonces et exploitation des candidatures via Job Boards) ou l'e-recrutement

§ la cooptation (consiste à utiliser le réseau de salariés, qui conseillent une de leurs connaissances, pour trouver un nouveau collaborateur. C'est un canal de recrutement fiable, efficace mais à manier avec précaution)

Après avoir procéder à la recherche des candidats et après la réception de leur curriculum vitæ ainsi que leurs lettres d'accompagnement du CV, les recruteurs ont recours à un tri manuel des curriculums vitae à partir d'une liste de critères établie grâce à la définition du poste à pourvoir et à la définition du profil du candidat. L'objectif de ce tri est de parvenir à sélectionner quelques personnes pour un premier entretien, après l'étude des curriculums vitae et l'analyse et l'évaluation des lettres de motivation. Une fois ces candidats présélectionnés, le recruteur peut s'adonner à la programmation des entretiens et la convocation des postulants.

3) La phase d'entretien

Après avoir sélectionné les candidats, ces derniers sont convoqués à passer un entretien d'embauche. Le premier objectif d'un entretien d'embauche est d'informer le candidat sur le poste à pourvoir et ses caractéristiques, de vérifier l'adéquation entre le profil du poste et celui du candidat en lui permettant de donner des informations qui visent à montrer en quoi il convient au poste à pourvoir. Ces informations pourront porter sur son expérience professionnelle, ses compétences, ses qualités relationnelles, ses motivations, ou encore ses aspirations. Le second objectif est d'informer le candidat sur l'entreprise et sur les perspectives d'évolution offertes. Les candidats retenus à l'issue de l'entretien seront saisis dans un fichier propre à l'entreprise et comportant l'ensemble des informations nécessaires au positionnement ultérieur du salarié sur une mission et, à l'établissement des contrats du salariés.

4) Conclusion du processus et intégration du candidat

Une fois le choix effectué et le candidat répertorié dans le fichier de l'entreprise, il convient au chargé de recrutement (ou recruteur) d'informer rapidement le(s) postulant(s) sélectionné(s). Deux solutions sont envisageables : soit le candidat a été recruté en vue d'un positionnement sur une opération bien précise, soit ce recrutement découlait d'une stratégie visant à anticiper les futurs besoins de l'entreprise et dans ce cas le candidat sera positionné postérieurement.

C. Mise en exergue des canaux de recrutement les plus prisés

Le sourcing constitue l'ensemble des moyens mis à disposition du recruteur à la recherche de candidats dont le profil pourrait correspondre à un profil de poste prédéfinit. La prospection externe se révèle comme la méthode la plus probante pour une entreprise rattachée au secteur de l'animation commerciale à la recherche de candidats compétents et disponibles. De nombreux canaux de recrutement peuvent être mis à sa disposition et parmi eux nous retrouvons :

1) Le Pôle Emploi et son champ d'actions

Le 19 décembre 2008, le Conseil d'Administration a annoncé la création de Pôle emploi, institution issue de la fusion de l'Assedic (Association pour l'Emploi dans l'Industrie et dans le Commerce) et de l'ANPE (Agence Nationale pour l'Emploi). Le 5 Janvier 2009 marque le lancement opérationnel du Pôle Emploi assurant la mise en place d'un numéro unique (le 39.49) facilitant l'accès aux informations quant à l'inscription des demandeurs d'emploi, leur actualisation, indemnisation et recherche d'emploi. Désormais, le portail internet du site pôle-emploi.fr sera uniformisé et permettra aux entreprises de déposer des offres et, aux demandeurs de consulter les offres en cours, de déposer leur candidature et, d'actualiser leur situation en quelque clics. Les différents protagonistes du marché de l'emploi assistent alors à un déploiement progressif des actions visant à simplifier, personnaliser et, renforcer les services leur étant attribués.

Tout avait commencé avec la naissance de l'UNEDIC (Union Nationale pour l'Emploi dans l'Industrie et le Commerce) en 1958. Notons qu'historiquement, l'ANPE, depuis sa création en 1967, visait déjà de tels objectifs et avait institué en 1997 son site internet, à l'époque, premier site d'emploi français et européen.

Pôle Emploi mène une politique de partenariat vers les autres acteurs de l'emploi au niveau national et sur le terrain. L'objectif final est de développer un maillage territorial découlant vers un vrai service de proximité, de renforcer son offre de services avec des dispositifs complémentaires et d'apporter aux acteurs concernés les moyens de contribuer à la lutte contre le chômage. En effet, le Pôle Emploi travaille de concert avec ses partenaires territoriaux de l'emploi notamment sur les thématiques d'aides à la mobilité et à la formation. Ces actions sont articulées avec les dispositifs financés par les Conseils Régionaux, les Conseils Généraux ainsi que les collectivités publiques et partenaires sociaux. Avec la mise ne place du Revenu de Solidarité Active (RSA), le Pôle Emploi aura également pour mission un accompagnement professionnel adapté aux bénéficiaires aux côtés des Conseils Généraux.

Son cercle de partenaires s'élargit au delà des Services Public de l'Emploi et pour relever ses missions, le Pôle Emploi tisse des liens avec des partenaires tels que les Collectivités Territoriales, l'Education Nationale, les Universités ou encore les Associations. Les partenaires cotraitants apportent des services supplémentaires : les Missions Locales pour les jeunes, l'AGEFIPH (Association pour la Gestion du Fonds pour l'Insertion professionnelle des Personnes Handicapées) et les CAP Emploi pour les chercheurs handicapés et l'APEC (Association pour l'Emploi des Cadres) pour les cadres. Au niveau régional, une convention annuelle encadre les modes de coopération entre Pôle Emploi et ses partenaires. L'institution en question va travailler également dans un souci de lutte contre les discriminations puisque prônant la diversité. Pour finir, à l'image de sa recherche constante de performance et de résultats, Pôle emploi s'engage à intégrer des sportifs de haut niveau en tenant compte de leurs exigences d'entraînement sportif.

L'étendu du champ d'actions de cet organisme a ainsi amené les entreprises prestataires d'opérations commerciales terrain à en faire un partenaire majeur pleinement intégré dans le processus de recrutement de ces dernières.

2) Les Missions Locales :

Les missions locales d'insertion (plus communément appelées missions locales) sont, en France, des organismes chargés d'aider les jeunes âgés à résoudre l'ensemble des problèmes que pose leur insertion professionnelle et sociale. Elles ont été créées par l'ordonnance de Mars 1982 à la suite du rapport Bertrand SCHWARTZ de septembre 1981. Elles constituent des lieux d'accueil, d'information, d'orientation professionnelle et d'accompagnement vers la construction d'un projet professionnel déterminé. Conformément à l'article 13 de la loi de programmation pour la cohésion sociale, elles s'adressent à tous les jeunes âgés de 16 à 25 ans rencontrant des difficultés, particulièrement en matière d'accès à l'emploi, à la formation et à l'autonomie. Les missions locales remplissent une mission de service public et sont définies aux articles L.5314-1 du code du travail en France. Elles sont très prisées par les sociétés d'animation commerciales à la recherche de talents jeunes et dynamiques pour l'accomplissement de missions requérant de tels profils.

3) Les Maisons de l'Emploi

Les maisons de l'emploi sont une initiative de Jean-Louis Borloo dans le cadre de son Plan de cohésion social. Elles se sont inspirées s'expériences menées depuis 1993 par plusieurs structures locales et sont soutenues par l'association Alliance Villes Emploi. En effet, parmi les axes forts du Plan de cohésion sociale, l'amélioration de l'efficacité du service public de l'emploi figure en pôle position des priorités. L'un des instruments permettant de rendre un meilleur service aux employeurs et aux demandeurs d'emplois est la maison de l'emploi et environ 300 Maisons de l'Emploi maillent à ce jour notre territoire national. La vocation de ces maisons est d'assurer au près du terrain une meilleur coopération entre les acteurs : collectivités locales, ANPE, UNEDIC autour d'un projet de territoire construit à partir d'un diagnostic, d'un plan d'action et d'une programmation. Les maisons de l'emploi agissent dans trois directions principales :

§ Le diagnostic territorial. La maison de l'emploi à d'abord pour priorité de bien identifier les problématiques d'emploi sur les bassins d'emplois de son territoire.

§ L'accès et de retour à l'emploi des publics qui en sont les plus éloignés. C'est là que vont être conçus et développés les programmes d'accompagnement individualisé et le reclassement des personnes sans emploi en optimisant et en fédérant l'offre de service des partenaires.

§ Le développement de l'emploi et la création d'entreprise. Les maisons de l'emploi agissent pour favoriser le développement de l' emploi et la création d'entreprise. La maison de l'emploi a également pour mission d'aider à la reprise et à la création d'entreprise.

4) Le E-recrutement

Comme le souligne à juste titre Jean - Pierre LARDY en 1999 dans son ouvrage Recherche d'information sur Internet : Outils et méthodes, « l'Internet représente un réseau des réseaux informatiques communiquant entre eux grâce à un ensemble de règles appelées protocoles définis indépendamment des constructeurs et des réseaux. Il s'étend mondialement et interconnecte des sites diversifiés : universités, organismes de recherche publique, services gouvernementaux, entreprises publiques ou privées, individus, auteurs de pages personnelles ... ».

Le e - recrutement représente la mise en oeuvre du procédé de recrutement tel que nous l'avons préalablement défini tout en recourant à l'application de l'Internet à une ou plusieurs étapes du processus de recrutement. La principale ligne de démarcation entre le recrutement et le néologisme « e - recrutement », c'est l'utilisation de l'Internet tout simplement.

Selon l'enquête 2007 sur Mobilité de l'APEC Internet, Internet est le deuxième outil utilisé pour chercher un emploi (33%) après le réseau personnel (38%). Cette tendance est en nette croissance depuis 2002.

Si c'est effectivement l'un des moyens le plus utilisé par les demandeurs d'emploi, c'est de facto l'une des pistes à creuser pour les entreprises à la recherche de candidats. De plus, le ratio nombre d'offres/postulants est encourageant car le nombre de réponses à une annonce sur Internet est de plusieurs dizaines de fois inférieur à celui d'une annonce de la presse de l'emploi ou des agences d'emploi.

Internet est le mode de diffusion de l'information le plus rapide qui permet aux entreprises d'élargir leur bassin de prospection de manière considérable mais qui nécessite la mise en place de quelques outils et/ou de choisir les prestataires dans la nébuleuse du Web ainsi qu'une connaissance des règles de droit en matière de E- recrutement.

Nous pouvons dénombrer quatre procédés principaux nécessaires à la mise en oeuvre d'une démarche d'E-recrutement :

Ils se définissent comme des supports de diffusion d'offres d'emploi (ex : Jobintree, Cadremploi, Monster,...). Il en existe plusieurs dizaines en France, généralistes ou spécialisés par grands secteurs d'activités (Conseil, Hôtellerie, BTP, Luxe, ...) ou par grandes fonctions de l'entreprise (Vente, Marketing, Informatique, RH, Production, Achats...). Notons que le leader sur ce marché est le site Monster qui regroupe approximativement 22 000 offres d'emploi, plus de trois millions de visites par mois et, 1.7 millions de curriculum vitae ce qui représente ici 43% des parts de marché.

Les entreprises aspirent à posséder leur propre espace de recrutement sur leur site Internet afin de proposer à leurs visiteurs des offres d'emploi ciblées et aussi de véhiculer au grand public une image de marque novatrice en phase avec l'évolution technologique.

Ils permettent de nouer des relations virtuelles et d'établir une certaine interactivité par le biais de dépôt de commentaires et d'autres remarques sur le blog. Cet outil rapproche l'offre et la demande via un réseau d'échanges d'informations individualisées.

Le forum RH apparaît comme le médium le moins utilisé mais demeure un moyen du E-recrutement exploité par de grandes multinationales à l'instar de Total ou encore McDonald's. Cet outil met en place des entretiens virtuels permettant aux deux acteurs du recrutement de dialoguer en direct et de minimiser les coûts engendrés par la mise en place d'entretiens physique.

Notons que les entreprises issues du domaine de l'animation commerciale utilisent plus particulièrement des outils tels que les job boards ou leur site institutionnel sur lequel les postulants peuvent candidater.

5) Les écoles

Xavier Darcos aujourd'hui ministre du Travail, des Relations sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville, a participé, le jeudi 22 novembre 2007, à la clôture des premières assises de la relation école-entreprise au salon Educatec. Le ministre poursuit trois objectifs : faire connaître le monde professionnel, valoriser les formations à caractère professionnel et renforcer les relations avec le monde économique.

Le partenariat école-entreprise se développe et, la relation qu'elles entretiennent est fondamentale puisqu'il s'agit bien ici d'une responsabilité partagée, à savoir éduquer, former et, qualifier ensemble. Le but premier est de garantir l'égalité des chances et de favoriser l'insertion professionnelle des jeunes et, cette idéologie s'inscrit dans une dynamique de valorisation de la voie professionnelle.

Ce mode de recrutement est également très prisé au sein des sociétés d'animation commerciales souhaitant recruter de jeunes talents à la recherche de l'enrichissement de leur parcours professionnel et d'un revenu d'appoint. Il est important de souligner que les sociétés en question priorisent l'affichage comme un médium leur permettant d'attirer les jeunes étudiants au sein de leurs écoles.

6) Les salons de recrutement

Le salon de l'emploi se définit comme le lieu de rencontre physique entre offreurs et demandeurs d'emploi et se limite dans le temps. Il permet de générer des opportunités entre recruteurs et demandeurs d'emploi compétents et motivés et contribue à informer les candidats sur les secteurs d'activités porteurs, à fort potentiel d'embauche ainsi que sur les métiers qui leur sont rattachés. Les sociétés spécialisées dans les opérations commerciales terrain peuvent y participer afin de recruter toujours plus de talents.

V. Les différentes techniques de recrutement à la disposition des entreprises

A. L'entretien

L'entretien d'embauche (ou entretien de recrutement) est le moment où le candidat à un poste et l' employeur (ou un intermédiaire tel que le chargé de recrutement) se rencontrent. Le candidat doit mettre en avant son expérience, ses compétences et sa personnalité à travers la description de son parcours professionnel. Le recruteur dirige l'entretien et évalue le candidat.

Il existe différentes techniques d'entretiens, les plus connues sont les entretiens directifs, semi-directifs, non directifs et il existe aussi différentes techniques d'évaluations : écoute active, tests, questionnaires, PNL (Programmation Neuro-Linguistique), Assessment Center (simulation destinée à évaluer les compétences du candidat, etc.

1) L'entretien individuel

Le recruteur formule des questions prédéfinies et peut s'appuyer sur un guide ou une fiche d'entretien.

La difficulté de ce type d'entretien porte sur le fait que le candidat ne peut pas mettre en avant ses atouts et les différents points de son profil sur lesquels il pourrait insister car il n'est pas invité à le faire.

L'entretien semi-directif est une des techniques qualitatives les plus fréquemment utilisées. Il permet de centrer le discours des personnes interrogés autour de différents thèmes définis au préalable par le recruteur et consignés dans un guide d'entretien. Il peut venir compléter et approfondir des domaines de connaissances spécifiques liés à l'entretien non directif qui se déroule très librement à partir d'une question.

Il se définit comme la collecte d'informations laissant le répondant libre d'apporter tous les éléments de réponse qu'il désire. Le rôle de l'enquêteur se résume à recentrer éventuellement la discussion sur l'objet de l'enquête.

Plusieurs responsables de l'entreprise rencontrent le candidat et se succèdent au cours d'entretiens individuels sans que l'identité du décideur de l'embauche ne soit révélée. Le candidat sait, en revanche, que chacune des personnes qu'il est amené à rencontrer contribuent à l'ultime décision.

Le but de cet entretien est de tester la résistance du candidat, sa faculté d'adaptation et, d'obtenir plusieurs points de vue. Généralement, le candidat passe une série d'entretiens avec différentes personnes sans même que ces dernières ne lui soient présentées.

Le candidat se trouve face à un groupe de personnes, qui ne lui sont pas toujours présentées, et se doit de s'exprimer librement avant qu'une série de questions ne lui soient posées.

2) L'entretien collectif

Rencontrer, en un seul entretien d'une matinée, huit, dix, douze, voire quinze candidats. Quel recruteur n'en a jamais rêvé ? C'est la raison pour laquelle, lorsqu'elles font face à d'importants plans d'embauche de jeunes commerciaux, les directions se tournent plus volontiers vers un outil de recrutement efficace : l'entretien collectif de recrutement.

« Cela permet de gagner du temps » considère Jean-Christophe CHAMAYOU, Directeur Général d'ELITIS, cabinet de conseil spécialisé dans le recrutement et la formation. Selon lui, c'est « l'occasion de recevoir un maximum de candidats en un minimum de temps ». Il souligne : « D'ailleurs, ce type d'entretien était très en vogue il y a dix ans, quand les entreprises avaient à embaucher en masse, le plus souvent des débutants ».

L'entretien collectif est une méthode originale dans l'évaluation des candidats. Elle s'avère peu courante car elle requiert d'importants moyens matériels, humains, qui ne sont pas à la portée de toutes les entreprises. Cependant, quand il peut être mis en oeuvre, l'entretien collectif est particulièrement opportun dans certains cas de figure. Il permet de rencontrer un nombre important de candidats en peu de temps et d'évaluer des critères qui ne sont parfois pas perceptibles en entretien individuel par exemple. L'entretien collectif est particulièrement adapté pour le recrutement de profils commerciaux, où l'évaluation des qualités relationnelles et du dynamisme est primordiale. Mais cette forme d'évaluation des candidats, pour être menée à bien, demande une grande méthodologie, beaucoup d'organisation et de rigueur, sans quoi l'image de l'entreprise risque d'être impactée et l'évaluation des candidats de moindre qualité.

En d'autres termes, l'entretien collectif de recrutement convient aux entreprises souhaitant étoffer leur force de vente en un temps record.

Cet entretien se déroule en principe sur une journée et, à chaque étape de ce dernier, les candidats sont éliminés pour qu'au final ne soient présents que ceux que le recruteur recevra en entretien individuel.

- la capacité des candidats à répondre à une question ou à résoudre un problème au cours de jeux de rôle

Au cours de cet entretien le recruteur convoque en même temps un groupe de candidats au même poste. A l'accoutumée, il se déroule en deux étapes :

- Lors d'une première réunion, des représentants de la société présentent l'entreprise et le poste à pourvoir. La plupart du temps, d'autres personnes sont présentent pour observer et noter les réactions et les questions de chaque candidat.

- Dans un deuxième temps, les candidats son convoqués par groupe et débattent sur un thème ou une étude de cas. Les observateurs notent ainsi les attitudes, remarques, et l'argumentation déployée par chacun. Des jeux de rôle peuvent également être proposés.

Ce type d'entretien collectif demeure difficile car les candidats se doivent de se distinguer sans pour autant discréditer les autres participants.

Dans ce cas de figure, tous les candidats ne sont pas reçus de manière individuelle. Il revient donc au candidat d'attiser la curiosité et l'envie du recruteur de les recevoir individuellement.

B. Le recrutement par simulation

La méthode de recrutement par simulation permet d'élargir les recherches de candidats en privilégiant le repérage des capacités nécessaires au poste de travail proposé.

Elle sort des critères habituels de recrutement que sont l'expérience et le diplôme. Cette méthode de recrutement est utilisée sur une centaine de plates-formes de vocation sur tout le territoire national.

En effet, après avoir analysé le besoin en recrutement, un conseiller Pôle emploi peut proposer à l'entreprise concernée cette méthode. Le recrutement se déroule en plusieurs étapes :

- analyse sur site du poste proposé pour définir avec l'entreprise les habiletés requises

- création d'exercices permettant de mesurer les habiletés des candidats au regard du poste proposé

Cette méthode permet de faire face à des recrutements en nombre ou de pourvoir des postes pour lesquels il y a des difficultés de recrutement dues à une insuffisance de candidats.
Elle offre une réponse personnalisée grâce à des exercices adaptés au poste de travail et s'appliquer à tous les secteurs d'activité et à tous les types de postes.

Notons qu'en 2007, la méthode de recrutement par simulation s'est vue décerner un label par la HALDE (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Egalité), dans le cadre de l'année européenne de l'égalité des chances pour tous.

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SOCIETE CIRCULAR

I. Descriptif d'un groupe à fort potentiel : le groupe Circular

A. Historique

A l'origine, la société Circular Distributors France a été fondée en 1957 par M. Olivier Maurel, PDG de la société jusqu'en 2008. En France, à l'époque, la société est l'une des toutes premières de son marché à réaliser des opérations de distribution à domicile de messages publicitaires (bons de réduction, imprimés) et d'échantillons.

C'est dans les années 70, avec le boom de la grande distribution que Circular commence à développer ses activités dans les hypermarchés.

Entre la fin des années 1970 et la fin des années 1980, Circular met en place sa structure nationale et développe 3 activités :

- gestion d'offres de remboursement

- marketing téléphonique

- objets publicitaires

C'est en 1987 que l'activité de l'entreprise se voit répartie entre huit agences distinctes (à Metz, Marseille, Lyon, Bordeaux, Toulouse, Nantes, Lille et, Paris) appelées Directions Régionales, chacune en charge de plusieurs départements.

En 1988, Circular Distributors, toujours à l'affût des nouvelles techniques et à la recherche de nouveaux marchés, lance une formule d'échantillonnage sélectif révolutionnaire « Essayez pour mieux acheter » qui rencontre un franc succès et couvre les plus gros hypermarchés du territoire national sur une période de 5 ans.

En 1989, Circular Distributors devient CIRCULAR France et abandonne peu à peu l'activité de distribution à domicile et d'objets publicitaires pour concentrer son savoir-faire sur l'animation commerciale, l'échantillonnage et le couponing en hypermarchés.

Partenaire de l'AFM dans le cadre de l'opération du Téléthon depuis 1989, Circular France a conçu une opération d'envergure nationale avec les plus gros hypermarchés qui est reconduite chaque année depuis bientôt 21 ans avec la participation fidèle de 10 à 16 grandes marques.

En 1991, la société met en place ses premières offres de remboursement et, en 1995, Circular Pro-Vente, une entité de Circular spécialisée dans la force de vente externalisée et instituée.

Suivront les entités Circular Actuelles (spécialiste de l'hôtessariat et de l'événementiel) en 1998, Circular Search (cabinet de recrutement) en 2000 et, Circular Field (département d'animations permanentes) en 2004.

Pour finir, M. Rémy GERIN, nouveau PDG du groupe Circular, a succédé M. Olivier MAUREL depuis le début de l'année 2009.

B. Une activité diversifiée

Comme nous l'avons vu au préalable, le groupe Circular, fondée en 1957 est présent pour différents métiers et est spécialement dans deux activités principales :

Ø Circular France. Cette entité est chargée de la gestion, au niveau nationale, d'animations commerciales sur tous circuits confondus et se positionne en France comme n°1 sur ce marché.

Ø Circular Actuelles : constitue une société d'hôtessariat organisé au cours de salons, soirées, événementiel et street marketing.

Ø Circular Field. Cette entité gère les animations commerciales permanentes particulièrement rattachées à l'enseigne Monoprix et, les conseillères beauté qui y sont positionnées.

Ø Circular Pro-Vente : est spécialisée dans la mise à disposition de force de vente externalisées et supplétives nécessaire à un instant « T » à l'atteindre de certains objectifs d'ordres commerciaux.

Ø Circular Pro-Call : est un département télévente et télémarketing du groupe Circular et se matérialise par un centre d'appels.

Ø Circular Search : représente un cabinet de conseil en recrutement et assure l'intégralité de sa fonction vers le recrutement en middle (encadrement intermédiaire) et, top management (direction générale).

C. Quelques chiffres clés

Le groupe Circular s'est hissé, depuis l'année 2004, à la seconde place du marché des professionnels de l'animation commerciale terrain avec un chiffre d'affaires de 43 millions d'euros en 2007.

La société Circular France apparaît comme le chef de file ne termes d'animations commerciales avec 33 millions d'euros et la société Circular Pro-Vente dans le top 5 avec un chiffre d'affaires de 7,5 millions d'euros.

Ainsi le groupe Circular a pu constater une augmentation de 43% de son chiffre d'affaires entre l'année 2003 et l'année 2007.

D. Un engagement de professionnalisme

Le groupe Circular, soucieux de son image et de la qualité des prestations de services fournies à ses clients, est membre du SORAP (présenté en première partie) et de l'EFMP (réseau européen des spécialistes du Field Marketing). Plus précisément, le « Field Marketing » désigne le terme anglais pour le marketing terrain. Le marketing terrain désigne les actions de communication et d'animation marketing réalisées en points de vente par des animateurs. Par extension, le marketing terrain peut aussi désigner des opérations réalisées par des animateurs hors points de ventes (street marketing, distribution échantillons, road show,..).

II. La société Circular France

Dans les prémices de cette présentation, une description générale du groupe Circular paraissait inéluctable et aura permis de surcroit de nous familiariser avec la société Circular France et de discerner sa place au sein du groupe. Puisqu'ayant collaboré en tant que Chargée de Recrutement (cf annexe 1) dans le cadre d'une formation de Master en Management et Stratégie d'Entreprise, ma présente analyse portera sur la Société Circular France et plus particulièrement sur l'agence m'ayant employée, la Direction Régionale de Metz.

A. Présentation de l'entité

La société Circular France est une SAS (Société par Actions Simplifiées) et dispose d'un effectif atteignant plus de cent salariés permanents dont 25 Chefs des Ventes Régionaux. Elle exerce, depuis 1957, des prestations d'opérations commerciales terrain exclusivement sur le territoire national.

Véritable partenaire terrain des clients les plus prestigieux du marché, Circular France a une capacité d'intervention de plus de 150 mille journées d'actions par an et réalise approximativement 350 opérations différentes chaque année.

La société est structuré en trois départements spécialisés par secteur d'activité : beauté, food (alimentaire) et high-tech (présentés en première partie) et, offre à ses collaborateurs une expérience et des compétences très pointues et adaptées aux attentes du marché. Comme nous avons pu le précisé auparavant, l'activité de la société est répartie au sein de huit Directions Régionales (cf annexe 2) dont celle de Metz suscitant tout particulièrement notre intérêt dans cette présente analyse.

En effet, l'agence de Metz assurant le suivi de quatorze départements inhérents à cinq régions (Lorraine, Champagne-Ardenne, Côte d'Or, Franche-Comté et, Alsace) est en charge de plusieurs missions propres à toutes les entités de Circular France et, est ainsi responsable :

B. La structure de la Direction Régionale de Metz

Afin de rendre le service plus performant, ces missions sont déléguées à trois employés permanents, chacun en charge d'un secteur bien précis. La Direction Régionale de Metz comprend ainsi (cf annexe 3) :

§ Un Chef des Ventes High-Tech : en charge de l'ensemble du secteur High-Tech.

§ Un Chef des Ventes Food et Beauté : se devant de gérer les deux secteurs en question et, participant au suivi des conseillères beauté rattachées à Circular Field.

§ Un Chargé de Recrutement : assurant la globalité du processus de recrutement.

Tous trois sont également ont également pour mission de coacher les collaborateurs terrain via des inspections communes. Le but étant de contrôler, de motiver et, de recadrer si besoin est. A chacune de ses inspections, l'inspecteur se doit de remplir une fiche d'évaluation (cf annexe 4) des salariés sur le terrain et leur attribue une note comprise de 1 à 10. A son retour d'inspection, il est chargé de reporter ses observations ainsi que la note attribué afin de qualifier au mieux le fichier pour une meilleure performance lors de l'affectation.

C. Les différentes formes de réalisation perçues

La société Circular a la capacité de mettre en place différentes formes d'animations commerciales en fonction des attentes de son client et de la phase dans laquelle se trouve le produit ou la marque concernée (lancement, croissance, maturité, déclin). Nous pouvons ainsi dénombrer cinq formes de réalisations :

Ø L'animation vente-conseil. Traditionnelle, l'animateur ou l'animatrice est en charge de promouvoir certains produits d'une marque définie et se doit de maîtriser parfaitement les techniques de ventes qui lui auront été préalablement inculquées par les Chefs des Ventes concernés. Pour renforcer son argumentaire, des outils d'aide (bons de réduction, primes, testeurs) à la vente peuvent lui être fournis en appui. Notons que pour chaque animation commerciale, le promoteur peut, en plus de ses outils d'aide à la vente, mettre en avant l'éventuelle promotion magasin.

Ø L'animation promotionnelle. Elle diverge de la précédente forme de réalisation car elle exige du promoteur qu'il réalise un certain volume de ventes en évitant de perdre trop de temps sur les étapes de conseils et notamment de découverte des besoins. Cependant celui-ci peut avoir en sa possession des outils similaires à ceux exploités par l'animateur vente-conseil.

Ø L'animation dégustation. Dans ce cas présent, l'animateur ou l'animatrice se sert d'un dispositif spécifique lui étant fourni dans le but de réaliser des dégustations. Ce type d'animation est plus particulièrement adapté aux produits en phase de croissance, le but premier étant de faire découvrir le produit au consommateur potentiel. Notons que les outils d'aide à la vente sont également au rendez-vous.

Ø L'animation échantillonnage. Elle consiste à faire découvrir ou adopté au consommateur potentiel un produit nouveau par le biais de la distribution d'échantillons aux consommateurs intéressés. Tout comme pour les autres formes de réalisations, le promoteur peut disposer de bons de réduction ou relayer l'offre promotionnelle en magasin.

Ø L'animation événementielle. Comme son nom l'indique, elle se produit de manière ponctuelle et est destinée à promouvoir un événement bien précis. Pour exemple, l'opération du Téléthon est une animation événementielle.

D. Le Téléthon : un rendez-vous annuel à ne pas manquer

En France, le Téléthon est organisé depuis 1987 par l' Association française contre les myopathies (AFM), pour financer des projets de recherche sur les maladies génétiques neuromusculaires ( Myopathies, myotonie de Steinert) essentiellement , mais aussi sur d'autres maladies génétique rares. Les fonds sont également utilisés pour aider et accompagner les malades essentiellement atteints de myopathie. Le Téléthon en hypermarchés est un dispositif unique créé et entièrement géré par Circular France depuis 1989.

Le principe est simple : «deux jours pour faire ses courses pour le Téléthon ». L'opération est d'une grande ampleur et à l'occasion de la vingt et unième édition du Téléthon, le consommateur aura le choix entre 16 grandes marques et 9 gammes de produits référencés dans environ 350 magasins de France. Plus de 11 millions d'euros ont été reversés au Téléthon depuis 1989 et de grandes avancées au niveau de la recherche ont été constatées (10 à 15 ans d'espérance de vie gagnés pour les malades, aide à la découverte de près de 900 gènes et, élaboration de première carte du génome humain). Notons que cette vingt et unième édition du Téléthon en hypermarchés aura lieu le 4 et 5 Décembre 2009.

III. Analyse de l'environnement de la société Circular

Après nous être adonné à une présentation du marché de l'animation commerciale lors de notre première partie, il semblait judicieux de nous intéresser à l'environnement rattaché à notre entité. Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l'entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composantes qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques (clients, fournisseurs...).D'une manière étendue, on définit l'environnement d'une entreprise comme étant l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise en relation avec ses activités.On distingue généralement sept composantes différentes qui permettent de définir l'environnement de l'entreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur le fonctionnement de l'entreprise.

A. Les facteurs géographiques et démographiques :

Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. D'une part, il s'agit de l'environnement géographique de l'entreprise (climat, qualité de l'environnement, proximité d'une zone urbaine...) qui peut avoir une influence sur la stratégie d'une entreprise, de l'ensemble des infrastructures logistiques (proximité d'un aéroport, d'un port ou d'une desserte autoroutière...) et enfin de la situation démographique globale d'une nation (la structure par âges de la population n'est pas neutre d'un point de vue économique).

La société Circular se situe au sein du Technopôle de Metz, une zone regroupant des centres d'activités, des campus universitaires, des centres d'affaires et des espaces verts. Notons qu'ici la localisation de la société n'a aucune incidence sur son activité puisque la société Circular France offre ses services en dehors de cette zone et au sein de différents magasins propres aux départements dont elle est responsable.

Concernant la démographie de la France, le bilan de l'Insee peut se résumer en quelques mots : « plus d'enfants, de plus en plus tard ». En effet, au 1er janvier 2009, la population de la France métropolitaine et des départements d'outre-mer est estimée à 64,3 millions d'habitants. Avec 801 000 naissances, la France métropolitaine retrouve un niveau qu'elle n'avait plus atteint depuis 1981. La fécondité dépasse les deux enfants par femme en âge de procréer. Les naissances sont de plus en plus tardives : l'âge moyen à la maternité approche les 30 ans, soit deux années de plus qu'à la fin des années quatre-vingt. L'espérance de vie reste stable en 2008. Les personnes âgées sont de plus en plus nombreuses : 5,6 millions de personnes de 75 ans et plus vivent en France, soit un tiers de plus qu'il y a dix ans. Ce bilan quelque peu générale, peut déjà nous permettre de constater qu'inévitablement le taux de natalité français va influer sur notre futur marché du travail. Ainsi, nous assisterons à l'accroissement de la population active, ceci permettant à des sociétés telles que celles du domaine concernés et notamment à la société Circular France, de rencontrer moins de difficultés en termes de recrutement.

B. Les facteurs socioculturels :

Les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie par les modes de vie des individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée (développement de la consommation éthique par exemple). Certains secteurs économiques sont très dépendants des effets de mode que parcoure la société.

Incontestablement, les comportements d'achat des consommateurs ont évolué au cours de ces dernières années.

Ces nouveaux acheteurs se comportent différemment aujourd'hui et sont devenus plus expérimentés et plus professionnels dans leur comportement d'achat. Ils sont devenus, en d'autres termes plus avisés. Le consommateur actuel, influencé par des motivations sociales et personnelles, ressent le besoin de fréquenter différents points de vente, ceci leur permettant de recevoir des stimuli, de s'identifier à un groupe, de se tenir informé, ou encore de répondre tout simplement à des besoins physiologiques. La conjoncture économique actuelle le pousse à s'orienter vers une typologie SONCAS (Sécurité, Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie) davantage axée sur l'argent mais, il n'empêche que les autres motivations ne sont pas occultées par ce dernier, toujours plus exigent. Ce phénomène apparaît comme un avantage pour la société Circular. Effectivement, l'animation commerciale peut permet de répondre à de nombreuses attentes du consommateur actuel donc suscite l'intérêt de nombreux consommateurs en quête de produits novateurs, de réductions, de conseils ou même encore de sécurité (vente de produits de renommée).

C. Les facteurs juridiques et institutionnels

Ces facteurs constituent un élément essentiel du fonctionnement de l'économie puisqu'ils déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont encadrées, conditionnées l'activité des entreprises (réglementation juridique, sociale, fiscale...). En effet, comme nous avons pu l'expliquer au à l'instance des nombreuses réglementations mises en place par le SORAP. Rappelons que ces règles ont été mises en oeuvre pour combler un vide juridique encore trop présent il y a quelques années au sein du marché concerné.

D. Les facteurs technologiques :

Dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence, les évolutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les entreprises d'un même secteur puisque son incorporation rapide dans l'entreprise peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux produits ou services -téléphone portable, web, etc). La société Circular a vu naître au cours de ces dernières années un véritable progrès au niveau technologique.

L'activité, longtemps gérée à l'aide de moyens peu performants, a peu à peu était régi par le biais de l'informatique et de logiciels propres à l'entreprise tels que :

Ø « Titane » : représentant le logiciel de base comprenant le fichier de collaborateurs terrain et permettant une meilleure traçabilité des missions.

Ø « Optima » : est utilisé dans le traitement des candidatures en provenance du site circular-France.fr. Il permet entre autre d'assurer le suivi du dépôt des résultats de la part des animatrices.

Au cours de ces dernières années, l'ensemble du personnel de Circular France a pu se voir équipé de téléphones portables, ceci lui permettant d'échanger plus rapidement avec ses interlocuteurs.

Notons que la totalité de l'activité d'affectation des missions fut centralisée, depuis le 1^er Janvier 2007, au sein d'une centrale d'appels (le Back-Office) à Paris. Seule la Direction Régionale de Metz n'était, à l'époque, pas concernée et le demeure depuis le 1^er Juin 2009. Il est important de préciser que le Back-Office regroupe des Chargés de dossier chacun en charge du placement pour une seule et même Direction Régionale.

E. Les facteurs concurrentiels

Comme nous l'avons vu préalablement, le marché de l'animation commerciale est un marché fort concurrentiel. En effet, l'apparition de nouveaux concurrents sur ce marché a certes permis à Circular France d'être davantage compétitive et réactive mais reste à surveiller. En effet, la société Circular France doit quotidiennement faire face à une concurrence importante qu'il paraît judicieux de présenter. Le tableau comparatif suivant met ainsi en relief les principaux concurrents directs de la société Circular :

CRITERES	NOMS DES PRINCIPAUX CONCURRENTS
CRITERES	HIGHCO FIELD MARKETING
Date de création	2006
Forme juridique	SAS (Société par Actions Simplifiées)
Capital	7 700 €
Organisation	- Siège social à Paris - 30 cadres permanents pour la partie opérationnelle - 9 représentations régionales
Expertise	- proposition de solutions clé en main pour démultiplier les points de contacts entre la marque et ses publics, à l'instant clé de la prise de décision et de l'acte d'achat : animations commerciales et évènementielles, mise en avant et merchandising, analyses de linéaires et relevés d'informations, couponing, échantillonnage, études d'impact...
Secteur d'activité	- multi-réseaux et multisectorielles, grandes surfaces alimentaires ou spécialisées, commerces alternatifs et de proximité, et tous lieux média propices à établir un contact entre la marque et ses consommateurs : aéroports, gares, cinémas, parcs d'attraction, stades...
Moyens	- - Pour se différencier, HighCo Field Marketing s'est dotée, dès sa création, d'une plateforme technologique performante, 100% web, qui lui permet à la fois de dématérialiser les procédures métier, mais aussi de collecter et de restituer les données terrain de la façon la plus pertinente possible par rapport aux attentes des clients et aux compétences des intervenants. Formation des collaborateurs via l'élaboration et l'édition de supports, organisation de réunions, web conférences, training. Appartenance au SORAP
Principaux clients	- technologie numérique, téléphonie, enseignes de la GSA, services, beauté et luxe, textile, alimentaire...
Chiffres d'affaires 2008	- 7 millions d'euros
	AJILON SALES & MARKETING
Date de création	1974
Forme juridique	- SAS (Société par Actions Simplifiée)
Capital	- 667 500 €
Organisation	- Siège social à Paris - 7 directions Régionales : Ile de France, Nord, Ouest, Sud Ouest, Sud Est Rhône Alpes, Est
Expertise	Spécialiste de l'externalisation commerciale, Ajilon Sales & Marketing conçoit et déploie des dispositifs de vente à forte valeur ajoutée. Quelque soit le secteur d'activité, le produit ou le canal de distribution, Ajilon Sales & Marketing compose des solutions de développement commercial sur mesure répondants à vos principaux enjeux de vente
Secteur d'activité	- tous circuits de distribution et tous produits ou services
Moyens	- - 75 collaborateurs de structure et 3500 promoteurs / animateurs - - 120 commerciaux et 200 télévendeurs - - 25 Chefs de Projets spécialisés et 10 Chefs de Ventes - - 12 Consultants Formateur - - appartenance au SORAP
Principaux clients	- Adecco, Adia, , Axa, Bic, Biogaran, Bledina, Carrefour, Cetelem, Credit Agricole, Dyson, E2S, Exposium, Pathe Fox Europa, France Boisson, Gan assurances, GDF, Google, Gras Savoye, Groupe Seb, Konami, Laboratoires Roche, Lu, Macif, Neopost, Nestle, Nextiraone, Omega Pharma, Orange, Pages Jaunes, Payzone, Philips, Procter & Gamble, Saralee, Sephora, Societe Generale, Sodexho, Sony Ericsson, Tyredating, Unicef, ...
Chiffre d'affaires 2008	- 39,2 millions d'euros
	PENELOPE AGENCY
Date de création	1971
Forme juridique	SAS
Capital	402 000 euros
Organisation	· -siège social à Paris · · - Accueil en entreprise : plus de 2000 hôtes, hôtesses et standardistes interviennent en entreprise pour assurer un contact réussi. · · - Animation commerciale : plus de 5600 animateurs et promoteurs, professionnels de la promotion des ventes, sur le terrain en grande distribution. · · - Evénementiel : plus de 2500 hôtes et hôtesses s'impliquent pour le succès d'événements uniques. · · - Accueil prestige : une prestation exceptionnelle adaptée aux présidences et aux sites prestigieux. · · -11 agences régionales, 7 antennes opérationnelles et 31 responsables de secteur
· Expertise	Entreprise spécialisée sur 5 lignes de produits : High Tech/services, beauté, agro alimentaire, hygiène propreté et trade
Secteur d'activité	présent sur plus de 2300 points de vente, 3 métiers (accueil, animations commerciales et événementiel) et une agence prestige
Moyens	· Une plateforme de e-learning, des vidéos produits, des conférences web,...Moyens de formation : modules de formation au métier, modules de formation linguistique (possibilité de poursuivre et approfondir sa formation en anglais (jusqu'aux niveaux C1/ , critère du Conseil de l'Europe), modules de formation comportementale (gestion du stress, clients difficiles,...). Chaque année plus de 70 000 heures de formation sont délivrées aux salariés de Pénélope.
Principaux clients	Bouygues Télécom, Axians, Warner, Hachette, Chaumet, Mobalpa, Caisse d'épargne, ...
Chiffre d'affaires 2008	74 240 000 euros
	CPM FRANCE
Date de création	1988
Forme juridique	SAS
Capital	10 238 220 euros
Organisation	entreprise basée en France et également en Europe. Siège social à Paris
Expertise	6 expertises pour générer des contacts clients performants : - vendre : force de vente et télévente - présenter : merchandising et décoration - animer : animation commerciale - valoriser : événementiel et road-shows - évaluer : audit et mesures - conseiller : conseil et formation
Secteur d'activité	- Grande consommation - Distribution - Sports & loisirs - Services - Industries
Moyens	- 200 collaborateurs permanents - 3 500 intervenants terrain - appartenance : SORAP, ANAE, IFM
Principaux clients	100 clients actifs dont : HP, Sony Playstation, Kraft, Pepsico, Unilever, Canal+, Française des Jeux, ...
Chiffre d'affaires 2008	50 millions d'euros
	DEMOSTHENE
Date de création	1995
Forme juridique	SARL
Capital	165 000 EUROS
Organisation	Siège social : Dijon. 20 permanents et 3500 intervenants
Expertise	Animation commerciale, force de vente supplétive (permanente ou action commando), gestion logistique ou PLV
Secteur d'activité	Tous circuits confondus
Moyens	- Membre actif du SORAP depuis 1999 - Membre de l'Association Progrès du Management - Administrateur du Réseau Entreprendre, accompagnement de la création d'entreprise - 2500 m2 d'entrepôts permanents, 18 personnes dédiées aux RH, 8 personnes dédiées à la logistique, 300 000 colis gérés chaque année, un portail extranet pour les commandes et le suivi des expéditions
Principaux clients	Unilever, Ferrero, Blédina, Royal Canin, Vendôme, Evian-Volvic, Nike , Andros, Triodis , Coca-Cola Microsoft , Visual, Cogesal Miko, Segafredo Zaneti, Gallo, Castel Frères, Moillard, Baron Philippe de Rotschild, Veuve Ambal, William Pitters, Moët Hennessy, Montessuy, Vedrenne, Cie des Grands Vins de Gironde, Boisset, Syndicats d'appellation, Boudier , Gallo Winery, Auguste Pirou, Williams Pitters, Marie Brizard, ...
Chiffre d'affaires 2008	4 millions d'euros

Au regard de ce tableau plusieurs déductions peuvent être faites. En effet, nous pouvons remarquer que ces cinq entreprises concurrentes disposent toutes d'atouts et de particularités faisant leur force.

Pour commencer, prenons l'exemple de la société Highco Field Marketing (anciennement Allée Centrale). Cette société, tout récemment implantée sur le marché, s'est dotée, dès sa création, d'une plateforme technologique performante et 100% Web. Ce détail est pertinent et nous permet de constater que la société en question se sent concernée par l'évolution de l'environnement technologique qui l'entoure et, a bien pris conscience de la réactivité que peut lui apporter de telles solutions. En phase de croissance et adoptant, en termes de fixation des prix, une stratégie de pénétration, Highco Field Marketing conquiert de nouveaux clients et acquiert des parts de marché. Elle demeure à ce jour l'un des principaux concurrents et doit susciter tout l'intérêt de la société Circular, soucieuse de conserver ses clients et sa position de chef de file sur le marché de l'animation commerciale.

En termes de formation, la société Pénélope Agency se différencie et opte pour des modules variés et performants. Elle dégage le chiffre d'affaires le plus important (74 240 000 d'euros) et dispose d'un portefeuille de clientèle de forte renommée. Notons que depuis début 2009, elle est la seule a proposé à ces promoteurs le statut d'auto-entrepreneur. Ce phénomène demeure fort inquiétant et reste à surveiller car bon nombres d'animatrices pourraient être séduites par ce nouveau procédé et, une évasion des collaborateurs de la société Circular vers la concurrence est à appréhender.

Avec 50 millions d'euros réalisés en termes de chiffre d'affaires lors de l'année 2008, la société CPM France demeure un concurrent à ne pas occulter. Son fort potentiel et ses interventions sur de nombreux secteurs ainsi que son implantation en Europe nous laisse à penser que cette dernière détient une importante connaissance du marché. Entreprise à forte notoriété, elle constitue un véritable concurrent pour la société Circular.La société Démosthène a, quant à elle, la particularité de posséder ses propres entrepôts permanents et de nombreux intervenants dédiés à la logistique et les Ressources Humaines. De grandes marques lui font confiance et ses atouts en font un compétiteur de taille tout comme la société Ajilon Sales & Marketing.

F. Les facteurs sociaux :

Cela concerne un aspect interne de l'entreprise puisque l'on entend par là l'analyse de la motivation et de l'implication du personnel de l'entreprise (importance des syndicats, motivation du personnel...) qui peut infléchir les décisions stratégiques de l'entreprise.

La société Circular dispose d'un Comité d'Entreprises octroyant de nombreux avantages à l'ensemble de son personnel. Société voulue comme familiale du temps de la direction de M. Olivier MAUREL, ces valeurs tendent aujourd'hui à perdurer par le biais d'un management participatif et déléguatif visant à motiver et impliquer les équipes.

G. Les facteurs économiques

Il s'agit tout d'abord du système économique dans lequel évolue l'entreprise (système capitaliste ou socialiste par exemple) mais il s'agit surtout de l'évolution des principales variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change...) qui a une incidence sur la politique de l'entreprise (politique d'investissement, délocalisation...).

Comme nous l'avons vu au préalable, la conjoncture économique actuelle de la France est préoccupante et la crise se fait ressentir dans certains secteurs d'activité. Il est tout simplement important de souligner que malgré la dépendance de chaque entité existante à son environnement économique, la société Circular n'a pas, à ce jour, subit les conséquences de la situation économique actuelle puisqu'ayant constaté une activité similaire aux années précédentes.

IV. Diagnostic stratégique de la société Circular à l'aide de la matrice SWOT

A. Qu'est ce qu'un diagnostic stratégique ?

Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entreprise privée ou publique, visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). Le terme "diagnostic" paraît excellent dans la mesure où il reflète la situation réelle d'une entreprise à un moment clé, au sein de son environnement, donc en prenant en considération tous les facteurs inhérents à son activité. Par ailleurs on parle de stratégie, en se référant à une firme dont l'attitude sera de nature offensive face à son environnement, c'est-à-dire qui aura pour vocation de répondre au mieux aux attentes des acteurs économiques, toujours en considération de la législation qui lui est relative. De nos jours toute grande entreprise se doit d'établir un diagnostic stratégique, dés lors qu'elle acquiert un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d'activité, sans quoi elle aura du mal à suivre les évolutions de l'environnement. La matrice SWOT apparaît comme un outil pertinent et il semble judicieux de l'exploiter et de l'approprier au cas Circula France.

B. Présentation de la matrice SWOT

L'analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS). Les forces et les faiblesses se rattachent au diagnostic interne de l'entreprise et, les opportunités et les menaces au diagnostic externe. Les expressions équivalentes en langue française sont « Menaces Opportunités Forces Faiblesses » et, on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse MOFF.

Ce modèle a été développé dans les années 1960 par Learned, Christensen, Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School, ce qui fait qu'on l'appelle également parfois « modèle de Harvard » ou « modèle LCAG ». Pour le définir, un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La matrice SWOT dupliquée au cas Circular peut être ainsi présentée :

Au vue de cette précédente analyse, nous pouvons constater que la société Circular France, bien que disposant de nombreux atouts et que demeurant, à ce jour, le chef de file du marché de l'animation commerciale français, se doit de veiller fortement à son environnement concurrentiel qui ne cesse d'évoluer. Nous pouvons également ajouter que le phénomène d'évasion des collaborateurs terrain n'est pas à occulter puisqu'il se doit d'être traité avec réactivité dans le but d'éviter dans un premier temps une insuffisance voire une pénurie des promoteurs de vente disponibles. La démarche la plus judicieuse serait dans un premier rattachée à la ressource primordiale de la société Circular : le facteur travail (les collaborateurs terrain). C'est pour cette raison que nous nous devons de nous questionner quant aux moyens à allouer afin de palier à ce problème préalablement mis en relief.

V. L'amélioration de la compétitivité via l'optimisation du recrutement

Comme nous l'avons vu dans notre première partie, le processus de recrutement est fondamental au sein d'une société du domaine de l'animation commerciale. En ce qui concerne son recrutement, la société Circular France doit faire face à une demande importante de personnel. Malgré sa base de données d'animateurs déjà conséquente, l'entreprise est dans l'obligation de procéder à des recrutements de masse lors de fortes périodes d'activité avec notamment les fêtes de fin d'année ou à partir du mois d'avril où le secteur de la beauté connaît une augmentation de l'activité trois fois plus intense. Dans ce cinquième volet, nous allons nous intéresser aux préconisations possibles et susceptibles d'améliorer la compétitivité de la société Circular France par l'enrichissement de son fichier de collaborateurs terrain. Les solutions proposées ont ainsi pu être adoptées.

A. Le renforcement de la fidélisation les salariés

La fidélisation se définit comme l'ensemble des techniques visant à établir un dialogue continu avec ses interlocuteurs pour fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client. La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur des marchés saturés.

La société Circular se consacre déjà à la fidélisation de ses collaborateurs terrain mais n'a, à ce jour, pas exploité toutes les solutions à sa portée. En effet, la création d'une proximité plus prononcée avec les différents salariés par le biais de visites sur le terrain plus fréquentes serait judicieuse. D'autre part, la motivation passant aussi par la récompense du travail fourni, il serait pertinent de mettre en place plus d'incentives (primes remises aux collaborateurs) et de s'adonner à une vérification plus courante de leurs résultats, après chacune de leur mission, afin de pouvoir les féliciter quant ceux-ci sont satisfaisants.

B. L'encouragement à la cooptation

La cooptation peut faire partie d'une méthode de sourcing à exploiter. Pour rappel, elle consiste à avoir recours au carnet d'adresses des salariés de l'entreprise recommandant une ou des personnes de leur entourage. Longtemps tenue secrète et souvent qualifiée de « piston », ce mode de recrutement est devenu courant dans de nombreuses entreprises et dans certains secteurs de l'animation commerciale, à l'instance de celui de l'High-Tech connaissant un turn-over et un besoin d'embauche important pour lequel 50% des embauches sont issues de la cooptation.

La cooptation pourrait présenter bien des avantages pour la société Circular France. En effet, elle peut permettre, dans un premier temps, de fidéliser les salariés ayant coopté une personne de leur entourage en leur procurant un avantage. Les salariés ayant l'occasion de coopter peuvent également éprouver une certaine satisfaction, et une implication puisqu'ils contribuent à une partie cruciale du processus de recrutement. Cette pratique est de surcroît salutaire pour les entreprises ne bénéficiant pas forcément du budget nécessaire pour se faire connaître par le biais d'actions publicitaires ou attirer des profils intéressants. Nous pouvons ainsi mettre en avant deux principaux avantages de la cooptation : d'une part les délais et les coûts du recrutement sont considérablement réduits et, d'autre part, le fait d'embaucher des personnes cooptées, nous prête à penser que de bonnes relations professionnelles et une cohésion d'équipe seront au rendez-vous.

C'est au regard de ces avantages que nous avons décidé d'encourager la cooptation en mettant en place une prime de cooptation d'une valeur de dix euros que le parrain pourrait percevoir dès lors que le filleul aurait organisé deux missions pour la société Circular. Le suivi est assuré par un tableau (cf annexe 5). Ce procédé pourrait sans nul doute attirer de nombreux parrains et permettre à la société de disposer de collaborateurs performants à moindre coût et avec réactivité.

C. Mise en place d'entretiens collectifs

Présentés en première partie, l'entretien collectif est une méthode de recrutement ayant fait ses preuves au cours de ces années passées. Comme nous l'avons expliqué auparavant, la société Circular connaît des périodes de fortes activités où le fichier, malgré son étendue, parvient vite à s'épuiser. Optant jusqu'à présent pour la méthode d'entretien individuel, le plus souvent semi-directif, nous avons décidé de mettre en place la présente méthode au sein de la Direction Régionale de Metz pour commencer. Le principe est le suivant : recruter quantitativement mais aussi qualitativement. Ainsi, les premières sessions de recrutement collectif ont pu voir le jour et se déroulent chez Circular France de la façon suivante :

- fixation au préalable d'une journée consacrée au recrutement

- tri des candidatures, convocation par téléphone des candidats ayant suscité l'intérêt du Chargé de Recrutement, validation de leurs présence et précision de l'importance de l'apport de certaines pièces indispensables au dossier (pièce d'identité, photocopie carte d'assuré social)

- inscription des candidats disponibles sur un tableau de recrutement (cf annexe 6)

- jour « J » : appel des candidats en fonction du tableau de recrutement (les candidats absents et non excusés verront leur candidature non retenue et directement archivées dans un fichier spécifique)

- présentation en dix minutes de l'entreprise (historique, activité, cadre juridique...)

- présentation des candidats

- inscription des candidats ayant à remplir un dossier spécifique (cf annexe 7)

- entretien en face à face avec chaque candidat (cf annexe 8)

- mise en place de jeu de rôle (cf annexe 9), (le candidat est chargé de développer un argumentaire de vente face à un autre candidat ou au recruteur)

- de retour à l'agence, les dossiers complets sont traités, le tableau de recrutement est mis à jour, les candidats retenus sont incorporés dans la base de données de Circular France et ceux non retenus en sont informés par téléphone

Nous nous devons de préciser que jusqu'à début 2009, tous les candidats devaient réaliser un test IPV (Inventaire de la Personnalité des Vendeurs) répondant aux normes ISO 9001 version 2000 et, que celui-ci a été supprimé mais reste à administrer aux conseillères beauté qui se doivent également d'effectuer un test d'évaluation de leurs connaissances esthétique et cosmétique.

VI. Les apports de cette démarche

Le renforcement de la fidélisation des salariés, la démarche d'encouragement à la cooptation, ainsi que la mise en place d'entretiens collectifs ont constitués de réels levier ayant permis à la société Circular de recruter un nombre plus important de personnes qualifiées et compétentes. Mais cette démarche a été la cause d'autres bénéfices. En effet, les recrutements collectifs, la cooptation auront également permis à Circular d'être plus réactive puisque disposant d'un nombre plus conséquent d'animateurs ou de conseillers qu'auparavant. Notons que les recrutements collectifs organisés se sont révélés tellement concluants que l'ensemble des Directions Régionales ont adopté la méthode et le tableau de recrutement conçu par l`agence de Metz, ce qui n'est pas dédaignable. N'occultons pas le gain de temps et d'argent dus à la réduction d'entretiens individuels longs et plus coûteux puisque responsables d'un manque à gagner.

Pour finir, le Chargé de Recrutement, se déplaçant au travers des départements qu'il se doit de gérer, véhicule, par son passage et son discours lors d'entretiens collectifs, une bonne image de marque et participe à la construction de la notoriété de Circular au sein des organismes spécialisés (Pôle Emploi, Maisons de l'Emploi, Missions Locales).

CONCLUSION

Comme nous l'avons vu au cours de notre analyse, la fonction des Ressources Humaines n'a de cesse d'évoluer en vertu de la nouvelle tendance du marché de l'emploi. Le recrutement est de surcroît un procédé fastidieux et complexe dont l'importance n'est pas à occulter. La méthode de l'entretien demeure plus que jamais une phase au cours de laquelle les recruteurs sont davantage concentrés sur le repérage des critères qui feront la différence. L'effervescence de nouvelles techniques de recrutement permet aux entreprises de sélectionner des solutions idoines en réponse à leurs besoins grandissants de profils qualifiés et compétents. Faisant appel à de nouvelles technologies, elles ont décidé de faire face aux fluctuations de leur environnement en anticipant certains changements par le biais de mise en place de stratégies offensives.

Les mutations technologiques n'expliquent cependant pas à elles seules l'évolution des processus de recrutement. Les entreprises sont aujourd'hui confrontées à une course aux talents associée à des difficultés de recrutement dans certains secteurs d'activité. L'heure est à la prise en compte de la communication qui s'intègre plus que jamais au processus de recrutement et, les organisations rivalisent d'ingéniosité afin de se démarquer de leurs compétiteurs et d'attirer les profils les plus prometteurs.

Il en est ainsi dans le secteur de l'animation commerciale, secteur où les demandes sont abondantes mais, où le turn-over est important. Nous avons ainsi, après nous être adonnée à une présentation du marché du travail, analysé le processus de recrutement en mettant en exergue les différentes techniques utilisés et en adaptant notre étude au cas de la société Circular, une entreprise positionnée comme chef de file sur le marché de l'animation commerciale actuel, et soucieuse de perdurer comme telle.

Nous avons alors décidé d'opter pour la mise en place d'une nouvelle technique de recrutement jusqu' alors inexploitée au sein de la société en question, puisque convaincus que la clef de voûte de la pérennité d'une telle entité émane en grande partie de l'optimisation du processus de recrutement.

Pour être un succès, la mise ne place d'une telle technique doit être vécue comme un projet commun à tous les acteurs de l'entreprise et la résultante s'avérant concluante, cette démarche a pu être appliquée à l'organisation toute entière. La résultante : un fichier enrichit de candidats qualifiés, plus de probabilités de trouver des personnes disponibles lors des périodes de fortes activités, et davantage de satisfaction des clients. Une solution nécessaire à la bonne compétitivité et à la préservation de la position actuelle de la société Circular France sur son marché.

Faire partie d'une telle société à constitué une expérience des plus enrichissantes et peut permettre à un collaborateur motivé et impliqué de grandir professionnellement. Le poste en qualité de Chargée de Recrutement qui a pu m'être confié durant une période d'un an, m'a sans nul doute permis d'évoluer, de gagner en autonomie et en assurance (cf annexe 10). Discernant un intérêt tout particulier pour l'activité de cette société, cette expérience à éveiller en moi l'aspiration à poursuivre mon parcours professionnel au sein de cette dernière.

BIBLIOGRAPHIE

- Patrick BEAUGRAND et Brigitte DRUESNE - Management et Gestion des Unités Commerciales - Nathan Technique - Edition 2005.

En quoi une optimisation du processus de recrutement peut-elle permettre à une société prestataire d'opérations commerciales terrain de perdurer comme chef de file au sein d'un marché fort concurrentiel?

INTRODUCTION