Le développement de l'employabilité à partir d'une réflexion sur la responsabilité sociale de l'entreprise

Nathalie Lévêque - Marcopoli

Mémoire de DESS Développement des Systèmes d'Organisation

septembre 2005

Le Développement de l'employabilité

à partir d'une réflexion sur

la responsabilité sociale de l'entreprise

Comment envisager le développement de l'employabilité dans le cadre d'une réflexion autour de la responsabilité sociale de l'entreprise ?

CNAM de Paris

Chaire de Développement des systèmes d'organisation

M. Yvon Pesqueux

Remerciements

La réalisation de ce mémoire et du rapport d'activité dans le cadre du DESS Développement des Systèmes d'Organisation vient clôturer un projet entrepris il y a en fait presque 10 ans dans le cadre du DESTO suivi au CNAM de Nantes et qui était resté inabouti. Ce travail prend donc pour moi une importance toute particulière.

Je remercie la structure du CNAM qui permet, chaque année, à de nombreuses personnes de développer leurs connaissances, leurs compétences tout en poursuivant leur activité professionnelle.

Je remercie le chaire DSO et les intervenants que j'ai eu l'occasion de rencontrer lors de la préparation de mon DESS. La diversité des interventions apporte une forte contribution à la richesse de cette formation. Je remercie plus particulièrement Yvon Pesqueux dont l'exigence a constitué un véritable moteur dans la réalisation de ces travaux.

Merci à François et à Xavier pour leurs lectures et leurs conseils.

Merci infini à Gianluca pour ses précieux conseils et pour ses encouragements et son soutien bien nécessaires dans les moments de doutes.

Merci à la petite Chiara Sole qui aura eu la gentillesse de me laisser finir ces travaux avant que je ne me consacre enfin pleinement à la préparation de son arrivée prochaine.

SOMMAIRE

1 Introduction 5

1.1 Origine de l'émergence du sujet traité 5

1.2 Postulats et hypothèses 6

1.2.1 Postulats autour de la notion d'employabilité : 6

1.2.2 Postulats autour de la notion de responsabilité sociale de l'entreprise : 6

1.2.3 Postulats autour de la notion d'organisation : 6

1.2.4 Hypothèses autour de la formation professionnelle : 7

1.2.5 Hypothèses autour de la relation entre employabilité et responsabilité sociale de l'entreprise 8

2 Première partie : la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) 9

2.1 Qu'est-ce qu'on entend par « responsabilité sociale » ? 9

2.1.1 Qu'est-ce que la responsabilité, être responsable ? et qu'est-ce qu'être socialement responsable ? 9

2.1.1.1 Responsabilité ; responsabilité sociale : définition 9

2.1.1.2 Difficultés de définition au-delà des principes généraux 13

2.1.1.3 Questions de vocabulaire 14

2.1.2 Contexte et historique du développement de la RSE 15

2.1.2.1 La mondialisation 15

2.1.2.2 Evolution des rapports entre économies et sociétés 15

2.1.2.3 Synthèse 17

2.1.3 La problématique de la légitimité du concept de RSE 18

2.1.3.1 Développement de l'aspect théorie des organisations 18

2.1.3.2 Comment s'opère le choix de conception de la RSE dans l'entreprise ? 24

2.2 Mise en oeuvre de la RSE dans l'entreprise 25

2.2.1 Une ouverture vers l'extérieure 26

2.2.1.1 Les ONG et le milieu associatif 26

2.2.1.2 Les syndicats de salariés 27

2.2.1.3 Les consommateurs 28

2.2.1.4 Les actionnaires 31

2.2.2 La prise en compte de la RS par l'entreprise sur le plan stratégique 32

2.2.2.1 Les différentes approches stratégiques 32

2.2.2.2 Les outils de management stratégique 33

2.2.3 Les outils de mise en oeuvre 34

3 Deuxième partie : les objectifs RH dans le cadre de la RSE ; développement de l'objectif d'employabilité 39

3.1 Définition de l'employabilité 39

3.1.1 Historique de la notion d'employabilité 39

3.1.2 Analyse des différentes approches 41

3.1.3 Définition contemporaine de l'employabilité 43

3.2 La problématique de développement de l'employabilité 44

3.2.1 Les facteurs de l'employabilité 44

3.2.2 Les acteurs de l'employabilité 45

3.2.3 Les outils de l'employabilité 46

3.2.4 Tableau de synthèse 47

3.2.5 Le processus de développement de l'employabilité 47

3.2.6 Les difficultés de mise en oeuvre du développement de l'employabilité 49

3.2.7 Les conditions de développement de l'employabilité 50

4 Troisième partie : Propositions pour un développement de l'employabilité 52

4.1 Réflexion autour de la relation entre responsabilité sociale de l'entreprise et employabilité 52

4.1.1 Réflexion sur l'existence de la RSE 52

4.1.1.1 Une condition préalable : un fait générant un impact sociétal 52

4.1.1.2 Autres conditions d'existence de la RSE 53

4.1.2 Réflexion sur l'employabilité, abordée dans le cadre de la RSE 55

4.1.2.1 Objectif de la mise en relation des concepts de RSE et d'employabilité 55

4.1.2.2 L'employabilité entre-t-elle dans le champ d'application possible de la RSE ? 55

4.1.2.3 Mise en oeuvre de la RSE en matière d'employabilité 56

4.2 Propositions pour un meilleur développement de l'employabilité 58

4.2.1 Propositions d'évolutions dans le cadre des processus existants 58

4.2.1.1 Vers une formation plus généraliste, à plus long terme 58

4.2.1.2 Vers une réflexion élargie sur les compétences 59

4.2.1.3 Vers une gestion des compétences, une gestion de la mobilité et une gestion de la formation intégrées 59

4.2.2 Propositions d'actions formulées à partir de notre réflexion sur la notion de responsabilité 60

4.2.2.1 Une responsabilisation de l'individu 60

4.2.2.2 Une gestion du développement de l'employabilité externe à l'entreprise 62

5 Conclusion 64

BIBLIOGRAPHIE____________________________________________________________________________65

AUTRES SOURCES D'INFORMATION____________________________________________________________66

1 Introduction

1.1 Origine de l'émergence du sujet traité

A partir de travaux réalisés sur l'organisation de la formation dans un groupe d'assurance, un constat est apparu : les choix réalisés en matière de stratégie de formation par cette entreprise et leurs déclinaisons sur le plan du pilotage et de l'organisation de la formation ne facilitaient pas la construction de parcours de formation permettant aux salariés de mieux faire face aux risques de changements et de ruptures dans leur parcours professionnel.

Trois éléments majeurs venaient fonder ce constat :

- le choix de réduire le montant des dépenses en matière de formation, donc le nombre d'actions de formation mises en oeuvre

- le choix en terme de stratégie de formation d'orienter les actions de formation vers des sujets répondant exclusivement aux besoins spécifiques de l'entreprise (l'essentiel se résumant à l'utilisation des applications informatiques de l'entreprise, à la connaissance des produits de la compagnie et à la connaissance des procédures internes).

- le choix d'une gestion à court terme (trimestrielle) de l'engagement dans la réalisation des stages, impliquant une orientation plus forte pour les stages de courtes durées, traitant donc de thèmes ciblés, aux périmètres restreints.

Si l'on comprend aisément l'impact négatif de la réduction du nombre de d'actions de formation sur la construction des parcours de formation, les deux autres constats méritent que l'on s'y attarde plus longuement.

Le développement des formations traitant des sujets spécifiques à l'entreprise souligne l'intérêt de cette dernière de tirer profit rapidement de ces formations en rendant les salariés immédiatement plus productifs.

Pour l'individu, si ce type de formation vient faciliter son travail à court terme, il ne lui permet toutefois pas, compte tenu du caractère opérationnel et spécifique à l'entreprise de ces formations, d`acquérir des connaissances plus généralistes qu'il pourrait mettre en oeuvre dans des environnements plus diversifiés. Or le contexte économique et social amène les salariés à devoir faire face, de plus en plus et de manière plus ou moins subie, à des changements dans leurs parcours professionnels. Dans ces conditions, le salarié a, contrairement à l'entreprise, intérêt à privilégier des formations permettant de développer des connaissances ou compétences plus transversales afin de limiter les risques liés à ces changements.

Le caractère spécifique des formations est renforcé par la décision de faire appel à des ressources internes pour concevoir et faire réaliser ces formations.

Concernant le choix d'un pilotage à court terme, il s'explique par le fait qu'en multipliant le nombre de cycles d'identification des besoins de formation et en réduisant les délais entre l'identification d'un besoin et sa réalisation, l'entreprise limite le risque décisionnel lié aux décalages et incohérences entre besoins et réalisations.

Cette approche empêche, dans le même temps, la construction par l'individu d'un parcours de formation qui viendrait renforcer son niveau général de connaissances et de compétences puisqu'une telle approche de la formation ne peut se construire que sur le moyen et long terme, en mettant souvent en oeuvre des formations de moyenne ou de longue durée. Or, comme nous l'avons souligné précédemment, la probabilité de plus en plus forte pour les salariés de devoir faire face à des changements, devrait les amener à privilégier des formations plus généralistes, leur assurant à terme un renforcement de compétences plus transversales aux métiers ou aux secteurs d'activité.