Gestion des conflits entre siège et filiale: l'intérêt des individus biculturels

• Introduction
  
  • I. L'influence du biculturel diffère selon la filiale qui interagit avec
    
  • A. Les différentes relations de pouvoir entre le siège et les filiales
    
  • B. Les différentes réactions des filiales en cas de conflit
    
  • C. Les différentes réactions du siège en cas de conflit
    
• II. L'utilité du biculturel en tant que passeur de frontière A. Les atouts des biculturels
  
  • B. Les passeurs de frontière
    
  • C. La théorie de la ligne de faille
    
  • D. Le biculturel permet une meilleure communication entre les deux parties en conflit
    
• III. Le cas particulier des expatriés et des impatriés
  
  • A. La mobilité internationale permet une meilleure compréhension entre les parties
    
  • B. Le développement d'une confiance mutuelle
    
  • C. Le fort potentiel de négociation des expatriés et des impatriés
    
  • D. Les limites des expatriés et des impatriés
    
• IV. Le rôle clé du biculturel nommé à la direction d'une filiale.
  
  • A. Le directeur de filiale a un fort pouvoir décisionnel à la fois sur le siège et sur la filiale
    
  • B. Être biculturel permet au directeur de filiale de prendre des décisions complexes
    
  • C. Le directeur de filiale biculturel favorise la coordination des équipes
    
  • D. Le rôle de leader du directeur de filiale
    
  • I. Les limites de l'utilisation des individus biculturels dans la gestion des conflits
    
  • A. Les facteurs avec lesquels les individus biculturels doivent composer
    
  • B. Les solutions alternatives aux individus biculturels
    
  • C. Les biais potentiels des biculturels
    
  • D. Questionnements sur l'intérêt des biculturels
    
• II. Voies futures de recherche
  
  • A. Comment mesurer l'impact de ces conflits ?
    
• Conclusion
  
• Annexe 1
  
• Annexe 2
  
• Annexe 3