C. La théorie de la ligne de faille
Dau (2016) reprend les recherches de Lau et Murnighan (2010)
afin de développer la théorie de la ligne de faille, qui
conceptualise la diversité des équipes au sein des
multinationales.
Le modèle de la ligne de faille distingue trois
catégories d'équipes :
- Les équipes sans diversité aucune, la
diversité pouvant être définie selon différents
critères. Nous choisirons ici la culture comme attribut de
diversité. On pourra citer les équipes monoculturelles ou,
à l'échelle d'une multinationale les équipes composants
une entité du groupe (par exemple dans une filiale ou dans un
siège).
- Les équipes où un ou plusieurs sous-groupes se
distinguent. Il peut s'agir d'équipes biculturelles par exemple.
À l'échelle de l'entreprise, on peut distinguer l'équipe
du siège et l'équipe d'une filiale comme deux entités
culturellement différentes.
- Les équipes où chaque membre est unique, par
exemple au sein d'équipes multiculturelles. Pour l'entreprise il peut
s'agir des relations entre plusieurs entités différentes, par
exemple lorsque plusieurs filiales négocient avec le siège.
Dans les deux compositions extrêmes des équipes
(ici monoculturelles et multiculturelles), Lau et Murnighan (2010) estiment que
les conflits seront moins importants car les sous-groupes distincts ne sont pas
créés sur la base de la diversité. En revanche, dans le
cas d'une équipe composée d'un ou plusieurs sous-groupes (ici en
cas de biculturalisme), les conflits intervenants entre ces sous-groupes
peuvent lourdement impacter l'efficacité et les performances de
l'entreprise. Une « ligne de faille » divise donc l'équipe en
sous-groupes (Lau & Murnighan, 2013 ; Mathieu et al., 2014 ; Meyer
et al., 2014).
Les individus biculturels peuvent donc être
amenés à gérer les conflits lors de différentes
situations. Les recherches de Lau et Murnighan nous permettent de mettre en
avant le fait que les relations les plus compliquées à
gérer sont celles impliquant un nombre réduit de groupes, comme
c'est le cas par exemple lors de conflits entre siège et filiale.
Dau (2016) soutient dans son étude que plus la ligne de
faille culturelle est forte, plus le fossé entre les deux groupes est
profond et donc plus l'impact positif du biculturel peut être important
pour l'équipe. Un individu partageant à la fois la culture du
siège et la culture de la filiale sera plus à
Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
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même de servir de ponts entre les cultures et les lignes
de faille. En réussissant à faire partie des deux groupes, le
biculturel permettra des synergies entre les équipes.
On remarque que les problèmes dus à la ligne de
faille sont principalement causés par des malentendus entre les
équipes. La meilleure solution pour les éclaircir et pour les
éviter semble donc d'améliorer la communication
intra-organisationnelle.
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