C. Le fort potentiel de négociation des
expatriés et des impatriés
Les expatriés en poste dans une filiale ont des
connaissances locales spécifiques et souvent tacites. Lors des
négociations avec le siège, ils ont donc un pouvoir de
négociation, puisqu'ils sont les plus proches du marché et donc
des attentes des clients. De plus, nous avons évoqué plus haut le
fait que les cadres ayant travaillé à la fois au sein du
siège et des filiales sont plus à même de comprendre les
points de vue des deux parties que les autres cadres n'ayant pas cette double
expérience (Schotter & Beamish, 2011).
Les passeurs de frontière orientent la
négociation des conflits vers la gestion des tâches et des
processus (Schotter & Beamish, 2011). Ainsi que mentionné en
introduction, l'intérêt des conflits fonctionnels réside
dans le fait que ceux-ci sont plus propices à générer des
externalités positives que les conflits dysfonctionnels. L'aptitude des
passeurs de frontière à passer outre les conflits interpersonnels
pourrait donc permettre une meilleure résolution des conflits.
Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
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Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
Afin d'éliminer la probabilité d'un conflit
lié aux relations interpersonnelles, les boundary spanners
doivent nécessairement créer une confiance significative dans les
deux groupes que représentent la filiale et le siège. Pour ce
faire, la meilleure des solutions reste de devenir membre des deux
communautés (Schotter & Beamish, 2011). L'expatriation et
l'impatriation peuvent donc être considérées comme des
formes de boundaryspanning tout à fait envisageables.
D. Les limites des expatriés et des
impatriés
Lors de leur arrivée dans un nouveau pays, les cadres
expatriés ont en général une connaissance active ou
passive de la culture de celui-ci (Duport & Janicot, 2010). Cependant,
cette connaissance culturelle considérée par Schütz (1966)
comme « allant de soi » ne permet pas de comprendre l'ensemble des
situations auxquelles l'expatrié fait face. Les expatriés sont
donc contraints d'interpréter les composants culturels du pays, ce qui
conduit souvent à des simplifications voir à des caricatures de
ceux-ci (Lynd, 1939). Avant de comprendre et d'assimiler parfaitement la
nouvelle culture dans laquelle ils évoluent, les expatriés
doivent donc attendre d'avoir vécu une longue période dans leur
pays d'accueil. De même, après être rentré dans leur
pays d'origine les impatriés ont un temps d'adaptation avant d'avoir
réassimilé complètement leur culture. L'expatriation et
l'impatriation sont donc des projets mis en place sur le long terme et leur
effet ne se fait en général ressentir qu'après un certain
temps. Leur efficacité est ensuite évaluée par les autres
individus du groupe, qui pourront les intégrer au groupe en cas de
succès mais également les rejeter si leur intérêt
n'est pas constaté.
De plus, Beddi (2015) met en garde contre le statut des
expatriés. En effet, on peut observer un clivage entre expatriés
et locaux. Dans une filiale par exemple, les expatriés seront plus
considérés comme faisant partie du groupe, et conservent un
sentiment d'appartenance pour le siège. Les locaux en revanche seront
considérés comme ne faisant pas partie du groupe et
développent un sentiment d'appartenance pour la filiale. L'utilisation
des expatriés ne peut donc pas être la seule technique de
rapprochement des frontières utilisée par une multinationale.
La mobilité internationale favorise la
compréhension mutuelle et une meilleure connaissance du terrain. Avoir
une vision du point de vue local permet que les décisions du
siège soient mieux acceptées par la filiale (Kim & Mauborgne,
1993). Schotter et Beamish (2011) ont mis en évidence que grâce
à leur maîtrise des différentes cultures, les passeurs de
frontière possèdent la capacité de
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développer la confiance entre le siège et les
filiales étrangères. Les expatriés et impatriés
servant de passeurs de frontière semblent donc particulièrement
qualifiés pour entamer des processus de négociation.
Face à ces constats, les multinationales ont souvent
tendance à promouvoir les passeurs de frontière à un poste
au siège. Cependant, ceux-ci y sont moins efficaces car ils doivent en
général gérer simultanément plusieurs dyades
siège-filiales et ne peuvent pas se pencher sur le cas d'une filiale en
particulier. Les passeurs de frontière sont donc plus précieux
pour la multinationale lorsqu'ils sont en poste dans des filiales locales
(Schotter & Beamish, 2011).
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