B. Le développement d'une confiance mutuelle
Chaque culture a sa propre interprétation de ce qu'est
la confiance (Mlaiki & Kefi, 2013). Celle-ci peut avoir différentes
significations et différents degrés. La manière dont les
parties créent une relation de confiance diffère également
d'une culture à l'autre (Dyer & Chu, 2003 ; Huff & Kelley, 2003
; McEvily et al., 2003 ; Zaheer & Zaheer, 2006). Un certain nombre
de chercheurs ont défini la confiance comme étant la croyance en
l'honnêteté et en la crédibilité d'une personne
(Cummings & Bromiley, 1992 ; Giddens, 1994 ; Granovetter, 2002 ; Lorenz,
2003 ; Vachon, 2007).
Le manque de confiance entre filiale et maison-mère
augmente le risque d'apparition de comportements déviants de la part des
deux entités. Celles-ci peuvent par exemple faire preuve d'opportunisme
et auront tendance à privilégier leurs intérêts
financiers personnels (Mudambi & Navarra, 2004). Dans ce cas, les processus
de résolution de conflits sont souvent longs et couteux. Le manque de
confiance réduit également le soutien volontaire des membres du
siège aux filiales.
À l'inverse, en cas de confiance mutuelle, le
siège sera plus enclin à communiquer sur sa stratégie et
à impliquer la filiale dans les réflexions, ce qui permettra de
la rallier à ses prises de décision (Kim & Mauborgne, 1993).
Cette stratégie semble permettre le développement de relations
cordiales entre le siège et la filiale.
Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
18
Les biculturels étant perçus comme ayant des
intérêts communs à la fois avec le siège et avec la
filiale sont susceptibles d'être des médiateurs efficaces en cas
de conflit. En effet, certains chercheurs notent que ceux-ci sont les plus
susceptibles de gagner la confiance des deux parties en conflit et de leur
proposer des solutions jugées acceptables par tous (Friedman & Liu,
2009 ; Hong, 2010).
Il ressort de l'étude de Mlaiki et Kefi (2013) que la
confiance semble se développer sur la base de la constatation de
l'efficacité et du résultat. Ainsi les chercheuses ont
noté que des relations de confiance commençaient après
qu'un individu ait été satisfait du travail ou de la prestation
fournie par un autre individu. Le fait que les individus biculturels aient
déjà fait leurs preuves dans l'entreprise contribue donc au
développement rapide d'une relation de confiance. Pour prolonger cette
constatation, nous pouvons supposer que plus les individus biculturels auront
tendance à résoudre les conflits survenant au sein de
l'entreprise, plus ils auront la confiance de leurs collaborateurs et donc plus
il leur sera facile de créer une ambiance favorable à la
résolution de conflits.
| 
