La gestion des engagements au sein de la succursale d'AlHoceima de la Banque Populaire

Conclusion générale

La mise en place d'une gestion efficace des engagements bancaires n'est pas une mission aisée, car elle dépasse le cadre purement théorique du domaine de la gestion. En fait, la gestion des engagements est une réflexion perpétuelle sur la maîtrise et l'adaptation à l'environnement direct de la Succursale, les variables intéressantes à incorporer dans le traitement des dossiers de crédit, mais aussi sur bien d'autres choses.

Dans le cadre de la Succursale d'Al Hoceima de la Banque Populaire, la mise en oeuvre d'une gestion des engagements est assurée, au niveau du Département des Engagements, par trois antennes qui se complètent et se succèdent dans le temps les unes aux autres, puisque chacune d'entre elles correspond à une phase du traitement des dossiers de crédits. Ces quatre fonctions sont appelées à intervenir sur toutes missions de ce type.

La première phase consiste à « étudier » la demande de crédit pour savoir « simplement » de quoi il s'agit. Ce qui revient à identifier les besoins réels du demandeur et préciser soigneusement la nature de l'encours financier à envisager. La fameuse obligation de prudence fait de cette fonction une véritable collecte de l'information. Il faut, en fait, collecter les données en les vérifiant, les classant de manière à simplifier leurs futurs traitements.

C'est seulement après cette première phase que l'on peut réaliser la seconde : la prise de garanties. Nous avons pu constaté, après exposition et définition des garanties généralement demandées, la procédure qui accompagne cette démarche de prise de garanties. De plus, nous avons fait remarquer que cette prise de garantie était lourde au point de décourager la clientèle, notamment les entreprises, de s'endetter.

A ce sujet, il est dommage de voir qu'aucun allègement n'a été mis au point dans la durée de notre stage. Normalement, la banque est une institution de dynamisation du tissu économique local et un élément catalyseur vers l'initiative privée, et la relation banque/entreprise doit être un rapport qui se développe au fil du temps.

Vient maintenant la troisième phase qui consiste à « contrôler la gestion des engagement », c'est en effet un travail d'une grande sensibilité. Tous les effets d'un engagement contracté se font ressentir au niveau de cette phase : suivi des échéances, gestion et mesure du risque de non recouvrement, alertes de clients douteux, etc. Un travail d'une éminente importance que toute erreur pourrait déboucher sur des répercussions néfastes (montée des créances en souffrance...).

Sur tout un autre registre, si à travers ce stage, nous avons eu la chance de mener une réflexion sur les obstacles qui mettent la charrue devant les boeufs pour une gestion des engagements aussi performante que possible : lenteur de procédures, taux d'intérêt et de commissions élevés, faible partage du risque, le trop de garanties demandées, les échéances non adaptées à l`avancement de l`activité pour laquelle le prêt a été mobilisé, etc, nous n'avons pas, pour autant, eu la chance de voir que cette réflexion pourrait donner pour l'avenir.

Nous réitérons, une fois de plus, notre conviction que la mission de gestion des engagements est fortement adéquate avec notre formation en Management, ce qui prouve que la méthodologie managériale est adaptable à de nombreux types de fonctions. On demande de nos jours de plus en plus de compétences multiples et polyvalentes. Et c'est pourquoi, nous pensons que l'on engage un manager plus facilement quand on sait qu'il est capable de s'adapter aux différentes missions. Tout cela nous relie à la formation de Management que nous avons suivie au sein de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d'Oujda. Toutefois, nous n'avons pas eu l'occasion au cours de ce stage de voir toutes les possibilités d'une banque.

Quoi qu'il en soit, la méthode, nous semble-t-il, est un élément archi-important à développer, car c'est la première chose qui est vue par un employeur. De ce fait, la formation en Licence Appliquée de Management nous a bien préparé au monde du travail. Nous connaissances en finances et en comptabilité nous ont été d'un grand secours. De surcroît, nous pensons qu'elles font partie des points forts de notre formation.

Pour conclure, ce stage a été intéressant, même si la partie analyse n'a pas été, à notre goût, assez prononcée. Nous sommes cependant conscients des éléments majeurs d'une gestion des engagements bancaires. Nous avons, de plus, appris à connaître quelques rouages du monde professionnelle, tel le travail à deux, ou les qualités relationnelles nécessaires à l'obtention de données de qualité. Ce qui montre bien que le monde professionnel dépasse bel et bien la cadre des compétences personnelles. C'est, en revanche, un tout dans lequel notre savoir doit être continuellement confronté aux impératifs de temps et de coût économique, et constamment actualisé.

Une fois de plus, nous pensons que cette multiplication des savoirs et des compétences nous sera utile pour l'avenir.

SOMMAIRE

INTRODUCTION 1

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL: SUCCURSALE AL HOCEIMA DE LA BANQUE POPULAIRE 5

Section 1 : Présentation de la Banque centrale Populaire Erreur ! Signet non défini.5

I .Statut juridique et missions : 5

1. Statut juridique 5

2- Missions : 5

II- Structure de la Banque Centrale Populaire : 6

Section 2 : Présentation de la BPR de Nador - Al Hoceima 8

I. Statu juridique et missions 8

1. Statut juridique 8

2. Missions : 8

II. Organisation structurelle de la BPR Nador - Al Hoceima 9

Section 3 : La succursale d'Al Hoceima 11

I. Présentation 11

II. Organigramme 12

II. Entités et agences de la Succursale 13

1. Entités du Back-office 13

1.1- Service Administratif : 13

1.1.1- Service des Traitements Administratifs 13

1.1.2- Services Moyens Généraux 14

1.1.3- Secrétariat : 14

1.2- Animation Commercial 15

1.3- Service d'Appui Technique : 16

1.3.1- Service Crédit : 17

1.3.2- Service Garanties et Mise en Force 17

1.3.3- Service Cautions et Marchés - Escompte 18

1.3.4- Service Comex : 20

1.3.5- Cellule CGE et Recouvrement : 21

2. Agences de la Succursale 22

2.1- Définition : 22

2.2- Organigramme type d'une agence : 23

2.3- Les tâches des membres de l'agence 23

3. Evolution des activités de la Succursale d'Al Hoceima 25

Conclusion du chapitre I 28

CHAPITRE II : LA GESTION DES ENGAGEMENTS 29

Section 1 : Principales catégories de crédits à la clientèle 30

I. Crédits aux entreprises et aux professionnels 30

1. Crédits d'investissement 32

1.1- crédit P.M.E 32

1.2- Crédit Izdihar 32

1.3- Le crédit à la jeune entreprise : 33

1.4- Leasing : 33

_Toc130897212 1.5- Autres crédits d'investissement : 34

1.6- Etude de faisabilité : condition préalable à tout octroi de crédit d'investissement 35

2. Crédits de fonctionnement (ou d'exploitation) 40

2.1- Crédits de fonctionnement par décaissement 40

2.1.1- avances sur marchandises : 40

2.1.2- Crédit de compagne : 41

2.1.3- Préfinancement export : 41

2.1.4- Autres crédits de fonctionnement par décaissement : 42

2.2- Crédits de fonctionnement par signature (le HORS Bilan) 43

_Toc130897313 2.2.1- Cautions administratives : 43

2.2.2- Cautions en Douane : 44

2.2.3- Crédit documentaire (Crédoc) : 45

2.3- Principaux éléments d'une demande de crédit de fonctionnement.. 46

II. Crédits aux particuliers locaux 49

1. Financement de logement : 49

1.1- Salaf Mabrouk 49

1.2- Crédit Douira 49

2. Financement d'achats 50

2.1- Assalaf Al Mortajaddid 50

2.2- Crédit Moujoud : 50

2.3- Crédit personnel d'opportunité : 51

III. Crédits aux Marocains Résidants à l'Etranger 51

1. Prêt Habitat 51

2. Prêt Assalaf Al Moutajaddid 51

3. Investissement dans les Valeurs Mobilières 51

3.1- AL Istithmar chaabi 51

3.2- Maroc Croissance 52

3.3- Placement en Bourse 52

Section 2 : La prise de garantie 53

I. Les documents préalables à la prise d'une garantie 54

II. Sûretés réelles 54

1. Le nantissement sur fonds de commerce et matériel 55

2. Le nantissement de l'outillage et du matériel d'équipement 55

3. Le nantissement de certaines produits et matières 56

4. Le nantissement de produits agricoles 56

5. L'hypothèque terrestre 57

6. Le dépôt de titre de propriété non immatriculée 57

7. L'hypothèque maritime 58

8. L'hypothèque sur aéronef 58

9. La garantie sur véhicule automobile vendu à crédit subrogation dans

les droits du vendeur 59

III. Sûretés personnelles 59

1. Cautionnement 60

1.1- Cautionnement donné par une société 62

1.2- Autres cautions 64

2. Lettre d'intention 64

3. Garantie de payer a première demande 65

Section 3 : Contrôle et gestion des engagements 66

I. Contrôle des engagements 66

1. Contrôle inopiné 66

2. Contrôle sur documents comptables 67

II. Gestion des engagements 68

1. La classification des créances 69

1.1- classificvation des créances saines 69

1.2- Classification des créances en souffrance 70

1.2.1- Classification des créances pré-douteuses : 70

1.2.2- Classification des créances douteuses 71

1.2.3- Classification des créances compromises : 71

2. Le provisionnement des créances en souffrance 72

Section 4 : Gestion du risque crédit 73

I- Définition 73

II. Gestion actuelle du risque de crédit 74

1. Réglementation prudentielle des activités de crédit 74

2. Méthodes de gestion traditionnelle du risque de crédit 74

2.1- L'appréciation du risque de contrepartie 75

2.1.1- L'analyse financière : 75

2.1.2- La notion des agences de ratings : 75

2.2- La prévention du risque de contrepartie ou la gestion des lignes de crédit 76

Conclusion du chapitre II 78

CHAPITRE III : LA FONDATION BANQUE POPULAIRE POUR LA CREATION D'ENTREPRISE 80

Section I : Présentation générale de la FBPCE 80

1. Présentation 80

2. Organigramme de la FBPCE 82

Section II : Les missions générales de la FBPCE 82

Section III : Action locale 84

Conclusion du chapitre III 87

CHAPITRE IV : PROBLEMES ET RECOMMANDATIONS 88

Section 1 : Problèmes 88

Section 2 : Recommandation 90

Conclusion du chapitre IV  92

Conclusion générale 93

Bibiographie 96