Section 2 : Recommandations
Nous proposons, ici, des solutions pour chacun des
problèmes énumérés ci haut, en préservant le
même ordre dont ils ont été énoncés. Il
n`empêche que nous suggérions des issues pour des
difficultés non citées dans la première section.
Nous recommandons, donc, que la Succursale repense sa
politique de garantie et qu'elle prenne le risque quand même
d'alléger ses exigences en matières de crédit pour
encourager l'initiative privée régionale. Elle peut
récompenser le risque qu'elle prend à ce niveau par un
accompagnement intense des projets soumis par les bénéficiaires
afin de parer à leur faillite et de s'assurer, de la sorte, du
remboursement des sommes allouées.
Par ailleurs, la Succursale devrait adopter un plan de
remboursement du crédit qui soit linéaire pour atténuer la
charge que s'inflige le bénéficiaire.
Ensuite, la Succursale est appelée, sous l'effet de la
concurrence, à gonfler les sommes mises en faveur des clients, notamment
les anciens, dans le cadre de facilité de caisse, à défaut
de quoi elle prend le risque de perdre pas mal de clients.
Face à la montée des créances malsaines,
la Succursale est, sérieusement, tenue d'améliorer ses ratios
prudentiels en s'alignant encore plus sur les réglementations en
vigueur. Il faut, néanmoins, renforcer le règlement à
l'amiable des différends entre les bénéficiaires de
crédit et la Succursale. Nous recommandons, vivement, à ce
niveau, la création de la fonction de
« Médiateur ». Le Médiateur aura vocation
à rechercher une solution amiable lorsque celle-ci n'a pu être
trouvée auprès de l'Agence ou du Service Relations
Clientèle. Il devra, de plus, exercer ses compétences en toute
indépendance, dans le cadre d'une charte de la médiation, qui
précisera notamment son champ de compétence et les conditions de
son intervention.
Le Médiateur devra être choisi par la Direction
de la Succursale, parmi les personnalités extérieures de
compétences et d'autorité reconnues.
Toutefois, la position du Médiateur ne lie pas
juridiquement les parties, mais, dans le carde d'un règlement amiable,
la Succursale devra s'engager par avance à s'y conformer.
Par ailleurs, la s\Succursale doit convaincre le Siège
Régional de la nécessité de rouvrir les bureaux et les
postes qui avaient été clos à l'occasion du regroupement
des deux Banques Populaires, et en particulier la fonction sensible d'Audit
Interne.
Pour ce qui est de l'aspect GRH, la Succursale est
appelée à développer le Service Personnel actuel vers une
Direction des Ressources Humaines (DRH) apte à susciter davantage de
motivation de la part des employés et de décider de la meilleure
politique à suivre (promotions, motivations pécuniaires,
adaptation des horaires...). Cette Direction se chargera, également, de
dispenser des formations continues pour améliorer le niveau de formation
des cadres qui sont appelés à jouer un rôle grandissant,
ainsi que de décider de la politique d'embauche, les cadres actuels
étant submergés de tâches, ce qui influe
négativement sur leur rentabilité.
Enfin, nous recommandons à la Succursale de renouveler
ses documents internes et d'améliorer sa communication avec les
clients.
Conclusion du chapitre IV :
Nous estimons qu'à travers ce chapitre nous avons mis
le point sur les éléments qui devront être corrigés
pour perfectionner la prestation de la Succursale, à travers
l'amélioration de la gestion des engagements qu'elle prend auprès
de la clientèle. Nous ne pouvons, toutefois, prétendre que nous
avons cerné tous les problèmes de la Succursale en une
durée de stage d'un mois.
Nous restons convaincus, en revanche, que nous avons
présenté, ici, des difficultés dont le traitement et sur
lesquelles la réflexion permettrait à la Succursale et au Service
des Engagements d'aller de l'avant vers une meilleure gestion de ses
engagements et de redonner, par la même, un nouveau dynamisme à la
relation indispensable de Banque/Clientèle (Banque/Entreprise en
particulier).
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