ii.
Problématique
Quels sont les facteurs qui expliquent la mauvaise performance
de la stratégie multicanal de la SCB Cameroun ?
iii. Propositions de recherche
- Une absence de coordination entre les différents
canaux de distribution ;
- La qualité du système d'information bancaire
tant en termes de fonctionnalités, que dans sa capacité à
restituer les données sur l'ensemble des canaux.
La première articulation de ce travail consistait
à nous introduire au coeur de la distribution multicanal dans les
entreprises de services notamment bancaires. Nous avons présenté
les différents canaux de distribution bancaire, leurs conditions de
développement, les avantages et les inconvénients du multicanal
tant pour les banques que pour leurs clients. Par la suite, les modes de
distribution à plusieurs canaux ont été
présentés et nous nous sommes posés la question de savoir
pourquoi évaluer une stratégie multicanal ?
Par la suite, nous nous sommes intéressés aux
questions de performance dans les organisations en général, dans
les entreprises bancaires et aux canaux de distribution bancaire de
façon spécifique. Si l'agence bancaire a toujours
été au centre des préoccupations, la question de
performance de la distribution multicanal constitue désormais un
problème crucial pour les banques de détail. Nous avons
présenté deux modèles d'évaluation
évoqués dans la littérature. Les modèles de Capiez
et de Stern sont généralement mobilisés dans le cadre
d'une telle démarche.
A la suite de cette démarche théorique nous
avons fait l'expérience du réel pour confronter nos
hypothèses de recherche. C'est ainsi qu'a été
présenté le contexte dans lequel notre recherche a
été menée. Nous avons présenté
l'évolution du marché bancaire camerounais ces dernières
années ainsi que les stratégies distributives adoptées par
les différentes enseignes à l'ère du multicanal. La SCB
Cameroun a été présenté, une brève
historique, son évolution, ses stratégies de clientèle,
l'entité pilotant le multicanal dans la banque et les différents
canaux de distribution.
Les méthodes de recherches qualitatives et
quantitatives nous ont permises de collecter les données au sein de la
banque et auprès d'un échantillon de clients de la banque. Cette
analyse a mise en exergue les éléments suivants comme causes
principales de notre problème :
- Une offre client / canal très souvent
inadaptée ;
- Une absence de coordination entre les différents
canaux de distribution ;
- Une surpondération du système d'information
multicanal ;
- L'incapacité des différentes plateformes
à délivrer un service de qualité en temps voulu.
Pour chacun des facteurs de contre-performance
constatés, nous nous sommes investis à faire des propositions de
pistes d'actions dans le dernier chapitre visant à les corriger ou du
moins à atténuer leurs impacts négatifs. Les
recommandations préconisées sont d'ordre technique,
organisationnel et commercial. L'aspect organisationnel concerne notamment les
rôles et fonctions des entités pilotant la distribution des
produits et services. L'aspect technique est relatif aux méthodes et
outils à mettre en oeuvre. Les recommandations faites sont donc de :
- La refonte des applications télématiques et
mobile banking ;
- La définition d'une politique globale de gestion du
canal GAB pour améliorer sa rentabilité (taux de
disponibilité, nouvelles fonctionnalités etc.) ;
- L'automatisation des taches sans valeur
ajoutée ;
Sur le plan commercial nos recommandations se sont
déclinées suivant quatre aspects : l'offre des produits et
services, la coordination des canaux de distribution, l'approche client et la
force de vente. Sans nous limiter uniquement à des recommandations, nous
avons testé l'implémentation d'une plateforme CRM afin de piloter
plus efficacement le dispositif multicanal de la banque. Les données
analysées et traitées nous ont permis de bâtir une
proposition de transformation du portefeuille de cartes bancaires de la
banque.
Ces recommandations formulées ne sont pas sans
incidences financières pour la banque, elles ont un coût. Celui de
l'acquisition de nouvelles plateformes plus performantes, le recrutement du
personnel, l'investissement dans la communication, la mise à en place de
nouvelles fonctionnalités, la formation. La plupart des mesures de
correction proposées ne pourront réellement prendre forme et
être efficace que s'il y a en amont un travail suffisant pour susciter
l'adhésion des Hommes acteurs du pilotage multicanal au quotidien.
Notre travail a la particularité d'être
véritablement la pionnière de cet ordre dans l'environnement
d'accueil. Au terme de celui-ci, nous reconnaissons que nos propositions sont
soumises à des améliorations notamment la plateforme SEGMA dont
l'analyse des données s'est limitée au canal GAB. Par ailleurs
parlant de stratégie multicanal, notre étude s'est limitée
à l'analyse de trois canaux suivant des dimensions bien précises.
Le canal agence pourtant pivot de la relation bancaire n'a pas
été mis en exergue. En plus de ces limites inhérentes
à la méthode de planification proposée, nous avons fait
face à des difficultés pendant le processus de recherche : toutes
les variables pouvant influer sur les modes de distribution n'ont pas
été pris en compte d'une part, et nos résultats concernent
une seule banque d'autre part : sont-ils valables pour l'ensemble du secteur de
la banque de détail ?
L'absence de recherches empiriques sur les réseaux de
distribution multicanale au Cameroun donne à la nôtre un
caractère exploratoire certain, soulevant de nombreuses voies de
recherches. Malgré le manque de consensus sur les dimensions à
prendre en compte, une revue de la littérature fait ressortir certaines
composantes dans l'évaluation de la performance d'une stratégie
multicanal. Celles qui reviennent fréquemment sont : l'« efficience
» la « sécurité » la « facilité
d'utilisation », la « valeur perçue »,
l' « efficacité », la
« satisfaction », le « modèle de
maillage », la « qualité de l'information », etc.
Nous sous sommes véritablement appesantis sur les volets efficience et
efficacité seulement sur deux, voire trois canaux. Par ailleurs, les
variables individuelles, situationnelles, socio démographiques n'ont pas
été étudiées en profondeur dans le cadre de ce
travail de recherche pourtant capitales dans tout politique de distribution.
Enfin, le temps est venu pour les banques camerounaises
notamment les banques commerciales, d'évoluer et de repenser leur
modèle opérationnel. Face à un marché en pleine
mutation, ces banques doivent aujourd'hui faire face à de nombreux
défis : une pression réglementaire et concurrentielle qui
s'intensifie, de nouvelles attentes clients à satisfaire, un
impératif de réduction de leur structure de coûts pour
être plus performante et augmenter un taux de bancarisation encore
faible. Elles doivent désormais réorienter leurs
stratégies afin de : restaurer la confiance et la satisfaction des
clients, défendre leur activité de paiement face à une
désintermédiation progressive liée à l'apparition
de nouveaux entrants (comme les sociétés de
télécommunication, de transfert d'argent, les EMF etc.) et enfin
éviter la banalisation de leurs activités.
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