Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

SECTION II : BUSINESS CASE

I. Mise en place d'un outil de marketing analytique pour une meilleure gestion multicanal à la SCB Cameroun

Les recommandations que nous avons formulées plus haut peuvent constituer une fin en soi pour certaines banques. Mais pour d'autres, ces bases peuvent être le point de départ du développement de nouvelles capacités. L'enjeu consiste à faire face à l'évolution des comportements des clients et de rester compétitifs, notamment sur le marché des paiements où les banques sont actuellement menacées par de nouveaux entrants (grande distribution, entreprises du secteur des nouvelles technologies, opérateurs mobiles et startups spécialisées).

En effet, une banque multicanal assure des interactions fréquentes avec ses clients par différents canaux et en fonction des préférences individuelles de chacun. Le principal élément de différenciation de ce modèle est un recours aux outils et techniques de marketing analytique qui permettent aux banques de mieux comprendre et satisfaire les besoins de leurs clients. Les composantes clés de ce modèle multicanal sont les suivantes :

· Une offre de service qui s'appuie sur la richesse des canaux numériques et une architecture intégrée ;

· Une utilisation généralisée des outils et techniques de marketing analytique, facilitée par une collecte systématique des données des clients ; une micro-segmentation permettant de définir en temps réel l'offre et les services les mieux adaptés aux besoins d'un client ;

· Des services de conseil personnalisés s'appuyant sur les canaux numériques et sur l'analyse des données individuelles ;

· Des offres de produits et des critères de tarification basés sur une micro-segmentation du portefeuille client et optimisés en fonction des canaux utilisés.

L'élaboration de l'outil est en question s'est faite en trois phases :

- Un recensement des flux de transactions par canal (volumes, valeurs, montants moyens) pour l'ensemble des moyens de paiement de contact et à distance à la SCB Cameroun ;

- Un découpage en 3 grands marchés (Particuliers, Entreprises, Professionnel). Toutefois, notre simulation a été faite sur le marché des particuliers ;

- Une analyse des données recueillies et la mise à disposition d'un outil de pilotage stratégique et marketing multicanal.

Nous avons baptisé cet outil SEGMA. L'idée était de proposer une segmentation par profil de client et par canal de distribution afin d'améliorer le pilotage multicanal de la banque. Suite à l'indisponibilité de certains canaux au moment de notre recherche notamment mobile banking (Avertis, Vocalion) ou Internet banking (Infomail), nous avons conçu notre outil sur la base des informations recueillies sur les autres canaux : E-bank, et le canal GAB (en intégrant l'utilisation des cartes bancaires). L'agence bancaire n'a pas été intégrée dans ce projet initial (dans le cadre d'une étude plus globale le canal agence pourrait rendre l'outil de CRM plus complet).

Dans un premier temps, nous avons conçu un schéma d'expérience client basée sur une architecture et une approche multicanal intégrées. En effet, l'usage répandu des NTIC rend le client naturellement multicanal, c'est-à-dire qu'il utilise plusieurs canaux pour interagir avec l'entreprise ou obtenir tout simplement une information. Sur la base de notre enquête ci-dessus, on a observé qu'un client SCB utilise en moyenne 2,1 canaux soit pour un recours au service client, soit pour une transaction financière ou non (avec un canal comme le GAB pouvant être sollicité pour plusieurs services).

Les données collectées étaient organisées suivant les schémas ci-dessous :

Ø Canal GAB

Figure 4.1. : Profilage client canal GAB

Volume des opérations	Type de porteur	Nature de l'opération
GAB en agence	Porteur SCB	Mini relevé
GAB Station TOTAL	Porteur confrère	Consultation de solde
GAB hors site	Porteur étranger	Retrait
		Virement
		Commande de chéquier
Seuil de rentabilité Par GAB	Profil porteur

Opération plus sollicitée (montant)

Source : Auteur

Ø Utilisation de la carte bancaire

Figure 4.2. : Profilage client utilisation de la carte bancaire

Type de carte	Transactions carte	Nature commerçant	Cycle de vie carte
Privative	Consultation de solde	GAB SCB	-remplacement carte
Entrée de gamme	Achat	GAB confrère	-annulation carte
Milieu de gamme	Retrait	GAB international	-réédition code confidentiel
Premium	Virement	TPE local	-opposition
	Commande de chéquier	TPE international	-déplafonnement carte
	Paiement en ligne
	Édition de solde
	Édition de mini relevé

Profil carte Type de transaction Commerçant sollicité Evolution carte

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Ø Canal E-bank

Figure 4.3. : Profilage client utilisation de la carte bancaire

Fréquence de connexion	Durée de connexion	Opérations effectuées	Montant des opérations
Quotidienne		Consultation de solde
Hebdomadaire		Virement
Mensuel		Extrait de compte

Fréquence visite Nature opération

Source : Auteur

L'agrégation de ces différentes données dans un tableur Excel nous a permis de ressortir par exemple une segmentation du portefeuille cartes de la banque. L'application de CRM en réalité doit être validée et par la Direction de l'Organisation et des systèmes d'information. Les fonctionnalités de cette application sont celles d'une application usuelle d'analyse de données en interaction avec le système d'information bancaire, le switch monétique et les autres plateformes numériques de la banque. Spécialisée dans le retraitement des données collectées sur l'ensemble des canaux de distribution et de leurs utilisations par les clients, l'outil CRM expérimental a permis de proposer par exemple une refonte du potentiel cartes de la banque et une projection des revenus dans un scénario de transformation à 100% sur cinq ans. Le résultat en termes de PNB a enregistré une croissance du simple au double à l'horizon 2020.

Dans le cas d'espèce, il a fallu rassembler les mouvements créditeurs dans les comptes des clients sur toute l'année 2015 à partir du SIB, leurs comportements d'achats, de retraits et de paiements sur les canaux TPE (des autres banques locales et au niveau international), GAB et internet à partir des différentes plateformes. Les informations recueillies ont été modélisées dans un tableur Excel et le résultat expérimental figure dans le tableau ci-dessous.

Tableau 4.1 : Simulation de la transformation du portefeuille actuel du stock de cartes via l'outil de CRM.

POTENTIEL TRANSFORMATION DU PORTEFEUILLE GLOBAL (HYPOTHESE A 100% SUR 5 ANS)
			Carte 1		Carte 2		Carte 3		Carte 4		Carte 5
Avant transfo/après transfo	Stock carte initial	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	Revenus attendues
Carte 1	39 500	237	29 227	175	9 085	185	722	29	350	32	116	17	439
Carte 2*	1 077	22	300	2	147	3	121	5	187	17	322	48	75
Carte 3	79	3	42	0	5	0	3	0	4	0	25	4	5
Carte 2**	49 129	1 002	9 075	54	28 675	585	7 282	291	3 159	292	938	141	1 363
Carte 2***	21 042	253	2 286	14	16 426	335	2 008	80	287	27	35	5	461
Carte 4	322	30	37	0	8	0	18	1	87	8	172	26	35
Carte 5	76	11	9	0	1	0	2	0	7	1	57	9	9
Carte 3	749	30	239	1	122	2	111	4	159	15	118	18	41
Total général	111 974	1 588	41 215	247	54 469	1 111	10 267	411	4 240	392	1 783	267	2 428

Source : Auteur

Trans : potentiel de transformation du portefeuille cartes

Rev. : Revenus attendus après transformation

(*) Autres déclinaisons de la carte dans la gamme de cartes bancaires de la banque.

L'élargissement de la collecte et de l'exploitation des données clients, puis leur gestion et leur actualisation au moyen d'une plate-forme CRM avancée peuvent contribuer à renforcer la rentabilité du catalogue produits, concevoir des campagnes marketing basées sur des propositions définies en temps réel, tout en réduisant les coûts marketing (meilleur ciblage des campagnes par micro-segment). Une expérience client multicanal est basée sur la bonne combinaison des processus en ligne et physiques. S'en doter serait une source d'avantage concurrentiel pour la banque dans la mesure par exemple si elle souhaite implémenter de nouveaux canaux de distribution, source de PNB additionnel.