Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS POUR UNE OPTIMISATION DE LA DISTRIBUTON MULTICANAL DE SCB CAMEROUN

Le chapitre précédent nous a permis de confirmer les hypothèses de recherche que nous avons formulées plus haut à savoir : H 1 « une absence de coordination entre les différents canaux de distribution découlant d'une offre client / canal inadaptée explique l'inefficience de la stratégie multicanal de SCB Cameroun » ; H 2 « la qualité du système d'information bancaire tant en termes de fonctionnalités, que dans sa capacité à restituer les données sur l'ensemble des canaux peut expliquer l'échec d'une distribution multicanal». L'identification de ces causes nous permet de faire quelques propositions qui iraient dans le sens d'une amélioration de la distribution multicanal de la banque. Par ailleurs, l'optimisation de cette distribution peut être induite par l'implémentation de certaines best pratices en interne, tant dans la mise en place d'un outil de pilotage multicanal que dans la mise en place d'une offre plus compétitive, tout en tenant compte des contraintes auxquelles l'établissement est confronté.

SECTION I : DES RECOMMANDATIONS SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL, TECHNIQUE ET COMMERCIAL

Les études réalisées par les cabinets de consulting à l'instar de KPMG, Capgemini ou Accenture, proposent des facteurs clés de réussite de tout projet de distribution multicanal pour une banque de détail. Plus haut, nous avons précisé que la démarche serait différente selon que l'entreprise est en cours de création ou qu'elle existe déjà. Dans notre cas d'étude, la distribution des produits et services via plusieurs canaux est une réalité depuis bientôt une quinzaine d'années à la SCB Cameroun.

Cependant, l'offre multicanal n'a pas vraiment évolué depuis 2003 (tout au plus un canal supplémentaire depuis dix ans), et la plupart des canaux numériques n'ont pas fait l'objet de mise à jour tant en termes de fonctionnalités qu'en terme de robustesse et de traitement d'informations. Pourtant la base cliente a évolué (nouvelles entrées en relation, sortie des clients du portefeuille) et de nouvelles contraintes (réglementaires, concurrence) ont émergé. Pour une optimisation de la stratégie multicanal de la banque, nous recommandons que des mesures soient prises :

I. Sur le plan organisationnel et technique

Comme il a été démontré dans le chapitre précédent, l'architecture actuelle du réseau multicanal de SCB Cameroun présente des insuffisances sur le plan organisationnel. L'organisation du réseau peut permettre aux ressources humaines en agence de prendre en charge certains distributeurs hors site dont la gestion est sous traitée à un prestataire (une charge financière assez importante). L'implémentation de nouveaux canaux a certes décongestionné de façon significative les agences bancaires, mais le personnel en agence est toujours sollicité pour des transactions standards et pour des réclamations dues au mauvais fonctionnement des applications informatiques, télématiques et monétiques. Ceci entraine une certaine démotivation du personnel travaillant sur les canaux à coûts et à niveaux de services élevés, plus chronophages en termes de travail, délaissés au profit des canaux moins coûteux. Ces phénomènes de résistance et de démotivation portent en eux un très fort risque de faire échouer la stratégie de distribution multicanal. Il est donc indispensable de repenser les modèles d'agence à travers une forte automatisation des tâches redondantes et non créatrices de valeur ; organiser des formations sur les produits et services de banque à distance tant pour le front office (connaissance des produits et services bancaires ainsi que leurs différentes fonctionnalités),que le back office (suivi des flux, contrôle des processus, pilotage des projets et mise en place des tableaux de bord d'analyse) afin de rendre le parcours et l'expérience client le plus fluide possible.

En outre, le choix de certains sites d'implantation des GAB est assez arbitraire d'abord sur le plan logistique (ne facilite pas une prise en charge rapide en cas de dysfonctionnement), ensuite sur le plan commercial (au regard du faible taux de fréquentation de certains sites). Deux actions doivent être menées afin de garantir une meilleure gestion du canal GAB :

ü Définir une stratégie de déploiement des GAB

La volonté de redéfinir la stratégie de déploiement des GAB vient du fait que plusieurs automates placés dans les agences, stations TOTAL et sur d'autres sites ne respectent pas les critères de rentabilité prescrit par la Direction Générale. L'idée est de déplacer les GAB existants (afin d'éviter de nouveaux investissements) pour les installer sur des sites plus attractifs sur le plan commercial.

ü Améliorer la rentabilité des GAB

La marge sur cout direct du canal GAB est déficitaire depuis l'expansion du réseau d'agences et l'installation des GAB hors sites :

- L'étude de rentabilité a fait ressortir qu'une dizaine de GAB doit être redéployée compte tenu du faible niveau de transactions sur ceux-ci : la stratégie de redéploiement doit se faire de concert avec les partenaires et prestataires intervenant dans le processus (GAB militaire, TOTAL Cameroun, opérateur de transport de fonds, mainteneur GAB etc.) ;

- Définir un plan global de communication pour accroitre l'attractivité des sites afin de booster l'activité des porteurs domestiques et surtout étrangers sur les GAB SCB (signalétique adaptée, publicité, enseigne avec logo VISA et Mastercard, promotion des services disponibles sur GAB etc.) ;

- Saisir les différents prestataires pour l'harmonisation des charges financières supportées par les GAB ;

- Étudier la possibilité d'installer des GAB avec accès extérieur dans les stations TOTAL pour une disponibilité 24H/24.

Une refonte (une mise à jour) des applications télématiques (E-Bank), mobile banking et du système d'information doit être envisagée. En effet, l'indisponibilité sporadique du Switch monétique (perte de réseau, bug technique etc.) décourage les clients qui souhaitent de plus en plus résilier leurs différents contrats d'abonnement. La mise à jour des différentes applications par la banque peut permettre de capter de nouveaux clients, de refidéliser les clients en perte de confiance et d'améliorer les reporting pour la prise de décision :

- Pour Internet banking : la validation de l'implémentation d'une nouvelle plate-forme est en cours ;

- Concernant le m-banking (Avertis), notre proposition va dans le sens d'une mise à jour de la fiche client, une amélioration du service (instantanéité des messages par exemple, possibilité d'interaction entre les comptes m-banking et bancaire etc.) doit être fait ;

- L'autre canal m-banking (Vocalion) doit être sorti du portefeuille des canaux de distribution de la SCB du fait de son indisponibilité permanente. Un nouveau canal^73(*) pourrait pallier la suppression de ce dernier.

* ⁷³ Plus bas dans ce chapitre, nous faisons une présentation de nouveaux canaux.