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Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Camerounpar Didier TIOMELA Université Catholique d'Afrique Centrale - Master 2014 |
2. De la performance relative des canaux de distribution (rentabilité financière)La performance sous l'angle de la rentabilité financière a été évalué sur deux canaux de distribution : le canal GAB et le canal mobile (notamment ses déclinaisons Avertis et Vocalion). Concernant le canal GAB, le maillage du parc de la SCB sur le territoire en fait le canal enregistrant le plus de transactions financières et non financières. Néanmoins, c'est le canal le moins rentable au regard des charges d'exploitation qu'il supporte. Tableau 3.2 : Evolution statistiques canal GAB
Source : Rapport d'activité BMC 2015 Figure 3.2 : Analyse comparative retraits espèces canal GAB, canal Agence Canal GAB : Ø 79% des retraits Ø 30% des montants retirés Ø Montant moyen de retrait 89 050 XAF Canal agence (caisse des agences) : Ø 21% des retraits Ø 70% des montants retirés Ø Montant moyen de retrait 763 928 XAF Source : Rapport d'activité BMC 2015 Tableau 3.3 : Statistiques retraits sur GAB SCB
Source : Rapport d'étude de la rentabilité GAB 2015 Figure 3.3 : Répartition retraits par type de GAB et cartographie des opérations sur GAB en 2015
Source : Auteur, sur la base des extractions du Système d'Information. Tableau 3.4 : Analyse de la rentabilité du canal GAB
Source : Auteur, sur la base des données recueillies du rapport d'activité 2015. Les critères d'analyse retenus pour évaluer l'efficience du canal GAB sont : ü Les commissions directes générées : édition des mini relevés et opérations des porteurs étrangers ; les revenus indirects générés : en termes d'image (estimation par un coefficient d'un revenu publicitaire implicite qu'apporte un GAB coefficient retenu : 5% du total produits. En termes de décongestion des agences : estimation par simulation d'une économie générée par l'utilisation d'un GAB à la place d'un caissier en agence coefficient retenu : 12% du total produits ; ü Lescharges de fonctionnement (charges générales d'exploitation) ; ü Le volume d'opération de retrait / mois : seuil de fréquentation "garantissant" la rentabilité d'un GAB (3000 pour les GAB en agence) et 804 retraits mensuels pour les GAB d'autres sites ; ü La qualité de service : le taux de disponibilité du GAB. Les différents tableaux et figures ci-dessus font ressortir un double constat concernant le canal GAB. Il enregistre plus de transactions que les autres canaux de distribution de la banque et contribue au processus de décongestion des agences qui est l'un des objectifs majeurs de toute politique multicanal. La baisse du taux de disponibilité de l'ordre de 7% en trois ans s'explique par l'évolution de la taille du parc de GAB dont la maintenance et le suivi deviennent moins évident et l'instabilité quasi quotidienne de la plateforme monétique. Par ailleurs, les GAB en agence concentrent le gros des transactions (au détriment des GAB installés dans les stations TOTAL et sur d'autres sites). Le volume de retraits a évolué de 22% en trois ans (un bond qui occulte le très faible niveau de retraits sur les GAB installés sur les autres sites). En effet, ici se pose donc le problème de l'optimalité du maillage : accroitre le parc de GAB peut s'accompagner d'une baisse de la qualité de service sur le canal si des dépenses supplémentaires ne sont pas engagées pour un meilleur suivi ; tout ceci dans un contexte où le canal ATM est essentiellement déficitaire. Dans la théorie bancaire, l'ATM est un centre de coût à priori que l'on peut cependant rentabiliser en ajoutant de nouvelles fonctionnalités à valeur ajoutée, ce qui n'est pas le cas des GAB de la SCB Cameroun. A ce jour, les GAB de la banque détiennent cinq fonctionnalités dont deux sont génératrices de revenus72(*) : l'édition du mini relevé de compte, le retrait des porteurs étrangers (clients non SCB). Les retraits et la consultation de solde constituent 98% des transactions sur GAB. Les commandes de chéquier et les virements de compte à compte, bien qu'en augmentation au fil des années, sont encore marginaux par rapport aux autres types d'opérations. L'activité acquisition GAB de façon générale est déficitaire à la banque du fait des charges d'exploitation (directes et indirectes) qu'elle supporte et d'une absence d'un modèle d'optimisation jusqu'à ce jour. De façon synthétique, une conclusion mitigée se dégage de l'analyse : - Le large réseau d'ATM n'est pas exploité de façon efficace au regard du potentiel bancaire et du marché (le taux d'équipement client en cartes bancaires à la SCB est de 80% en 2015 ; - Le plan de maillage d'ATM n'est pas optimal dans la mesure où 57% du parc concentre 83% des transactions du fait de l'indisponibilité de plusieurs distributeurs hors sites et du choix des lieux d'installation de ceux-ci. En effet, l'implantation d'un canal terrestre et asynchrone comme le GAB suppose l'existence d'un potentiel client dans cette zone commerciale. Concernant le canal M-banking notamment ses déclinaisons Avertis et vocalion deux constats ont été relevés : les clients leur attribuent une note médiane autour de 4,9. Si ces derniers considèrent ces services comme de mauvaise qualité (82,1%) en raison de leur indisponibilité permanente, ils ne souhaitent pas résilier leur contrat d'abonnement pour des raisons qui trouvent leur justification dans les packages auxquels ils sont associés. En effet, la plupart des clients souscrivent à ces services dans le cadre d'une offre générale sous forme de package (carte, découvert, m-banking, E-bank, etc.) qui leur revient moins cher que l'ensemble de ces produits et services pris individuellement. Conclusion, ce n'est pas la bonne performance de ces canaux qui incite les clients à y souscrire, mais l'offre globale du package dans lequel ils sont contenus. Ainsi, bien que fonctionnant de façon sporadique au quotidien, le nombre de souscription à ce service et canal n'est pas en baisse. Par ailleurs, pour la banque ces deux canaux sont rentables sur le plan financier dans la mesure où les commissions générées par ceux-ci sont en hausse sur les dernières années notamment grâce aux nouvelles entrées en relation (nouvelles souscriptions). Toutefois, ces performances financières occultent deux faits majeurs : la baisse du nombre d'appels de l'ordre de 400% en quatre ans pour Vocalion explique la désaffection des clients sur ce canal tout comme les objectifs d'utilisation comme canaux bancaires assignés à ceux-ci. En conclusion, si sur le plan financier le m-banking reste rentable, la valeur perçue par la clientèle sur ce canal est très faible. Tous ces résultats obtenus à la suite de nos différentes analyses nous permettent de les regrouper sur l'arbre à problème suivant : Dégradation de l'image de la banque auprès des clients Figure 3.5 : Arbre à problème Augmentation de la charge de travail (front et back office) Manque à gagner flux financiers Perte de confiance des clients Augmentation des risques opérationnel et financier Retard par rapport à la concurrence perte de clients et prospects Pertes financières et augmentation des couts de distribution Diminution de la valeur perçue des services / canaux Mauvaise performance de la stratégie multicanal Conflit entre les différents canaux Résistance des canaux existants Indisponibilité des différents canaux numériques Surabondance quantitative d'information Inadéquation client / canal Manque d'innovation Démotivation du personnel Mauvaise communication Problèmes organisationnels Mauvaise planification de la politique de distribution Incapacité du système d'information multicanal Source : Auteur Nous avons identifié un problème de performance dans la gestion des canaux de distribution de la SCB Cameroun et nous nous sommes proposés de faire des recommandations pour pallier à cette insuffisance. Auparavant, il a fallu identifier les causes d'inefficience de la politique multicanal de la banque. Nos entretiens confirment l'existence de deux préférences dans l'usage de la banque multicanal : la relation bancaire centrée sur l'agence et la relation centrée sur les technologies de l'information. Une analyse descriptive des résultats des questionnaires administrés et l'adaptation des modèles de performance de Capiez et Lecat au cas de la SCB nous a permis de cerner les causes d'inefficience les plus courantes : l'absence d'homogénéité en termes de qualité de service sur les différents canaux, la surpondération du système multicanal d'information sur l'organisation et la stratégie distributive. i. L'intégration des différents canaux de distribution : une stratégie à parfaireLe mimétisme stratégique sectoriel souligné dans la deuxième partie de notre travail s'applique tout autant à la SCB Cameroun. Ainsi, économies sur les coûts de distribution, amélioration de la qualité de service, la décongestion des agences etc. annoncées ne peuvent être atteints que si accroissement de la charge commerciale dans les agences (en diminuant la charge administrative à faible valeur ajoutée. L'adéquation du client au canal ..... * 72 Le SMB a prescrit la gratuité de la demande de solde sur GAB et la commande de chéquier. |
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