Memoire Online - Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

Sur la base d'une étude exploratoire Capiez a apprécié la performance des canaux de distribution bancaire au travers de trois indicateurs (deux non financiers, un financier) : la qualité du service aux clients, l'efficience organisationnelle et humaine, la rentabilité financière.

1. La qualité du service offert à la clientèle

La base de la relation entre la banque et son client est la qualité fournie en termes de services. « L'objectif est d'abord la fidélisation du client en lui offrant une gamme complète de services par les canaux de distribution les plus modernes » notamment :

- D`analyser les besoins et les comportements de la clientèle, afin de saisir toute opportunité (proposer le bon produit au bon moment comme un prêt immobilier, un prêt étudiant...), à partir des bases de données constituées par l'enregistrement et la comptabilisation des contacts et opérations effectuées sur les canaux à distance ;

- D'assurer le contrôle des activités Internet par l'agrément des établissements de crédit qui garantit la qualité de leurs prestations, par la sécurité renforcée des transactions et par l'adaptation du contrôle interne à ce nouveau canal de distribution.

L'évaluation de la qualité du service à la clientèle doit privilégier des indicateurs comme : taux de satisfaction et taux de fidélisation des clients, nombre de nouveaux clients, nombre de réclamations clients, taux de régularisation des réclamations.

2. L'efficience organisationnelle et humaine

- L'organisation technique : utilisation optimale de tous les moyens modernes de télécommunication : téléphonie fixe et mobile, Minitel, Internet ;

- L'organisation du travail : standardisation des procédures (au niveau du traitement des opérations dans chaque canal et au niveau des fichiers clients), séparation des flux (séparation des appels entrants et des appels sortants dans la téléphonie ;

La mesure de l'efficience organisationnelle et humaine suppose de nouveaux indicateurs de productivité. Les indicateurs des canaux numériques peuvent être : les courbes d'appel, le taux d'appel perdu, le taux de disponibilité, nombre de propositions commerciales faites par les téléconseillers etc.

3. La rentabilité financière

- l'analyse des soldes de gestion bancaires tels : le Produit Net Bancaire (PNB) mesurant la contribution spécifique de l'établissement à la richesse nationale, le Résultat Brut d'Exploitation faisant apparaître la capacité à engendrer une marge après imputation des frais généraux et des dotations aux amortissements, le Résultat d'Exploitation après soustraction des provisions d'exploitation qui concrétisent le risque et le Résultat Net (RN) qui revient aux actionnaires après déduction des éléments exceptionnels et divers et des impôts ;

- Le calcul de ratios comme le Return On Equity, rapport du résultat net aux fonds propres, qui exprime la rentabilité de l'investissement de l'actionnaire, ratio conditionné par le Return On Assets, rapport du Résultat d'exploitation au total du bilan, qui exprime la rentabilité économique globale, ainsi que des coefficients d'exploitation, rapport de certaines charges comme les charges de personnel sur l'ensemble des charges, essentiels pour apprécier l'efficacité des nouveaux canaux. Si pour la seule activité de banque à distance, les ratios classiques (ROE, ROA et coefficients d'exploitation) sont suffisants, pour la banque multicanal, la mesure de la rentabilité financière de chaque canal est plus délicate. Pour Capiez (Op. Cit), « chaque canal doit être organisé en centre de profit avec un système de cession interne des prestations communes ». Le calcul est obtenu par traitement de la rentabilité par produits (agrégation de la rentabilité de tous les produits vendus par un même canal), par activités (gestion courante, distribution des crédits, prestations de services...), par segments de clientèle ou encore par combinaison de ces trois axes, à l'intérieur d'un même canal.

Le coût d'un client regroupe le coût des activités qu'il consomme directement et indirectement au travers de la détention d'un produit acheté par l'intermédiaire d'un canal de distribution. Un système global d'analyse multidimensionnelle concernant les revenus et les coûts par segment de clientèle, produit et canal de distribution permet d'appréhender une structure décentralisée grâce à un benchmarking interne pertinent. La comparaison des activités (vente, gestion courante, gestion des risques...) et de leur performance facilite l'amélioration du processus global d'activité bancaire, avec la mise en évidence d'activités redondantes ou sans grande valeur ajoutée. Mais la faisabilité de telles méthodes est remise en question car ne sont ne sont pas forcément applicables à toute une banque. Une analyse préalable en termes de coûts/avantages peut permettre une sélection des activités concernées.

La performance se mesure ainsi par le degré de réalisation des objectifs fixés par la stratégie : il s'agit de la qualité des services offerts à la clientèle et de l'efficience organisationnelle et humaine (en étroite interaction) qui déterminent la rentabilité financière indispensable pour conserver les actionnaires actuels et attirer de nouveaux investisseurs. Cette création de valeur est ainsi le fruit de l'équilibrage de la satisfaction des clients, des salariés et des actionnaires. Ce système, établi pour les canaux numériques, s'insère dans un système plus vaste d'évaluation de la performance de l'ensemble des canaux qui peut être construit selon cette architecture.

Un système global d'évaluation de la performance est donc basé sur un reporting financier et un tableau de bord de gestion suivant une certaine périodicité intégrés dans une démarche stratégique. Celui-ci est basé sur un système d'information multicanal. La création d'un info-centre s'impose afin de réaliser des extractions dans les différentes bases de données à destination et du tableau de bord de la direction générale et du tableau de bord des responsables d'entités de gestion. Un pilotage bancaire multicanal s'articule autour de la création de valeur, à partir des fondamentaux mis en évidence : la qualité du service au client, l'organisation et l'implication du personnel, associés à un partenariat actif avec les prestataires extérieurs et à une gestion raisonnée des ressources du marché financier, comme le fait apparaître le schéma ci-dessous organisé autour des déterminants du résultat.

Figure 2.2 : Système d'évaluation de la performance de la banque multicanal

QUALITE DE SERVICE OFFERT A LA CLIENTELE

EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE ET HUMAINE

Analyse de la clientèle

Organisation technique

Amélioration permanente du service

· Personnalisation de la relation client

· Nouveaux services clients

Organisation du travail

· Standardisation des procédures

· Adaptation spatiale

Contrôle des activités internet

· Agrément des établissements

· Sécurité des transactions et contrôle interne

Organisation humaine

· Nouvelles compétences

· Recrutement et formation

Indicateurs de qualité

· Taux de satisfaction et de fidélisation

· Analyse des entretiens commerciaux

· Temps de réactivité

Indicateurs de productivité

· Indicateurs d'appel

· Activité des téléconseillers

· Activité des comptes

Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

II. Les conditions de performance des canaux de distribution selon le modèle de Capiez

1. La qualité du service offert à la clientèle

2. L'efficience organisationnelle et humaine

3. La rentabilité financière