Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

II. Evaluation d'une stratégie multicanal bancaire : quelle pertinence pour quels objectifs ?

Évaluer la stratégie d'une entreprise, c'est évaluer les résultats par rapport à la stratégie; c'est assurer le suivi de la mise en oeuvre de la stratégie; c'est évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et des ressources par rapport à la stratégie; c'est mesurer le degré d'alignement des processus, des ressources, des facteurs de performance, des pratiques de gestion, des indicateurs de performance, des projets et des budgets par rapport aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise; c'est évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise; c'est évaluer les changements, les opportunités et les risques; c'est évaluer la démarche stratégique; c'est élaborer un plan d'action pour corriger ou améliorer la situation actuelle. Autant de définitions proposées par Laplagne^43(*) (2011), qui tendent vers la même conclusion : évaluer une stratégie c'est apprécier si le « bon choix » a été opéré de façon efficace et / ou efficiente ?

Plusieurs banques ont fait le choix d'implémenter un mode de distribution multicanal avec l'arrivée d'Internet et les autres innovations liées à la nouvelle économie. Parfois par mimétisme, très souvent pour s'adapter aux évolutions du secteur et de l'environnement économique mais surtout pour réduire les coûts de distribution des produits et services. Ces banques ont créé autour de l'agence bancaire, plusieurs substituts avec plus ou moins de réussite. Une opinion générale a émergé de notre observation de ces entreprises bancaires : le management des canaux et les processus de décision afférents sont globalement « non scientifiques » particulièrement comparés à d'autres domaines. Le management des canaux n'est pas toujours essentiel et généralement lorsqu'il s'agit d'évaluer la production bancaire, c'est principalement l'agence bancaire qui est au centre. Quid de la rentabilité d'un distributeur de banque, quid de l'évaluation du taux d'audience des sites internet des banques, quid de la performance perçue par le client lors de l'utilisation d'un canal, quid de l'intégration des différents canaux de distribution etc. Bien qu'ayant mis en place ce mode de distribution depuis plusieurs années, très peu sont les établissements qui ont fait une évaluation de mi-parcours. Au contraire, ceux-ci multiplient les offres, les fonctionnalités jugées plus intéressantes, implémentent de nouveaux canaux...En fait, la plupart des entreprises décident d'ajouter de nouveaux canaux et méthodes sans avoir une vision claire et réaliste de l'architecture ultime « prête à aller sur le marché ». Ces décisions sont généralement prises séparément, indépendamment et souvent hâtivement aussi (Plé, 2006). De ce fait, les entreprises se retrouvent à trébucher sur leurs systèmes hybrides qui ont été faits rapidement et se chevauchent. De lourds investissements sont alors consentis pour des projets (canaux) non rentables pour la banque et non satisfaisant pour les clients^44(*). Le ROI (Return on Investment) reste difficile à évaluer précisément, tant en termes de délais qu'en termes financier. En effet, les différents chantiers qui sont mis en place sont extrêmement couteux ; les dépenses prennent en compte plusieurs éléments : le coût des logiciels, le coût d'intégration, le coût de formation et, enfin, le coût lié à l'assistance technique d'un cabinet de consulting. De plus, le marketing personnalisé vers lequel s'orientent les banques engendre des coûts supplémentaires.

Le principal défi posé par le multicanal réside dans la multiplication, la diversification, nécessitant l'intégration et l'optimisation des canaux d'échanges entre la banque et ses clients. L'objectif recherché est d'éviter le risque de « cannibalisation » des différents canaux. Il existe ainsi trois degrés de prise en compte du multicanal dans le domaine bancaire : l'homogénéité du niveau de service, la gestion de la relation client et le pilotage multicanal. Le premier stade n'a véritablement pas été franchi par les banques camerounaises. Quant au pilotage multicanal, il s'appuie sur l'établissement d'un système complet d'information bancaire qui là encore, a montré ses limites dans notre contexte.

L'évaluation de la performance du réseau de distribution multicanal d'une banque de détail s'avère donc utile à tout point de vue tant pour l'entreprise bancaire que pour les clients. Toutefois, il est indispensable de saisir les fondements théoriques du concept de performance puis de de mettre en exergue les indicateurs usuels de mesure de celui-ci.

CONCLUSION PREMIER CHAPITRE

Dispositifs encore peu développés dans notre contexte, les canaux numériques bancaires n'ont pas véritablement été adoptés par la recherche. Cependant, sous d'autres marchés, le multicanal est une réalité pour la littérature académique depuis de nombreuses années. S'inspirant des travaux qui y ont été faits nous avons compris de façon globale en quoi consistait une stratégie multicanal. Dans un premier temps, nous avons jugé primordial de définir ce que nous entendions par canal de distribution et réseau de distribution multicanal. En progressant dans cette définition, nous avons mis en perspective les logiques de structuration des canaux notamment une volonté de réduction des couts de distribution et d'amélioration de la relation client. Dans un second temps, nous nous sommes interrogés sur les raisons du développement de ces réseaux à canaux multiples, ainsi que sur leurs avantages et limites. Nous avons donc mis en perspective l'importance de l'évaluation d'un mode de distribution à plusieurs canaux.

Comme la majorité des banques camerounaises, la SCB a adopté une politique de distribution mixte dont les réalisations à ce jour sont plus ou moins mitigées. Avant d'apprécier sa politique multicanal, il importe de s'approprier quelques fondamentaux sur la mesure de la performance des canaux de distribution bancaire. Le chapitre suivant sera consacré à l'identification des facteurs de performance d'un réseau de distribution multicanal.

* ⁴³LAPLAGNE, G., (2011), « Stratégie et marketing bancaires » (Extrait de cours de stratégie bancaire dispensée à l'Université de Paris I).

* ⁴⁴On estime que 55% des projets visant à améliorer la relation client sont des échecs (KALIKA, M. (2006), « Le relationnel bancaire : diagnostic et évaluation des stratégies mises en place », Actes du XXIIe congrès de l'Association Française de Marketing, 11 et 11 mai (Nantes)).