RECOMMANDATIONS
Au regard de nos résultats, il s'avère
nécessaire d'incorporer la détermination du CNC comme une partie
intégrante du système de management de la qualité.
Nous formulons ainsi les recommandations suivantes :
A la direction de chantier ACDP :
Ø Mettre un budget pour investir dans la gestion de la
qualité au niveau de chantier. Cela a bien un montant appelé
coût d'investissement de la qualité. Il est la somme de
coûts d'évaluation (CE) et de prévention (CP)
.CIQ=CE+CP
Ø Impliquer les divers départements (notamment
la qualité/production et bureau d'étude) dans la collecte, le
suivi et l'évaluation des données relatives aux CNC.
Ø Améliorer la communication interne
(interservices) afin d'assurer un meilleur suivi de l'exécution des
travaux.
Ø Entreprendre les formations du personnel pour des
activités spécifiques constituant des causes des non -
conformités. Par exemple les techniques d'implantation des caniveaux,
les techniques de terrassement;
Ø Encourager la mise en place des bonnes pratiques et
la prévention qualité afin de faire rempart à la
non-conformité ;
A l'équipe Qualité Chantier
:
Ø La mise en oeuvre des séances de quart - heure
qualité et le pré-start meeting qualité. Au cours de ces
concertations, des sensibilisations doivent être faites sur la
qualité des travaux en insistant sur les méthodes à
utiliser et le comportement de chaque travailleur. Car ces deux aspects sont
les causes les plus pertinentes responsables des non -conformités, des
reprises et des surconsommations des matériaux;
Ø Faire un suivi régulier des coûts
résultant de non qualité à l'aide du fichier decalcul et
de suivi des couts de non-qualité;
Ø Faire une évaluation périodique des
coûts de non-conformités ;
Ø Publier chaque mois les résultats de
l'évaluation afin d'attirer l'attendu de tout lepersonnel ;
Ø Faire des réunions qualité et instaurer
les Brainstorming avec tous les responsablesde services. Pour analyser de
manière rigoureuse les anomalies et les causes desnon qualité et
de proposer les actions préventives ;
Pour conclure, Jean-Baptiste Rondreux nous rappelle que :
« Rien ne doit êtretenu pour acquis, le retour à la
situation antérieure guette les avancées les plusspectaculaires
en matière de management de la production » [9].
PERSPECTIVES
Il est possible d'aller plus loin et ne pas se contenter de
démontrer les conséquences négatives des
non-conformités mais plutôt rechercher en quoi ces
non-conformités sont sources d'opportunités. Ainsi, nous
envisagions la :
a) Mise en place d'une approche
préventive
Pour réduire les impacts liés à la
non-conformité, nous pouvons approfondir dans le futur les recherches
sur une démarchebasée sur la prévention des risques
qualité, qui consiste àévaluer les coûts et analyser
les risques d'apparition des non-conformités. Elle permet à
l'entreprise de proposer les moyens d'éviter la récurrence et la
livraison d'un ouvrage non conforme au client.
Ici, nous devrions allouer un budget pour la gestion de
laqualité au niveau des chantiers. Cela a bien un coût
appelé coût d'investissement de la qualité. Il est la somme
de coûts d'évaluation (CE) et de prévention (CP) :
CIQ=CE+CP.
b) Prise en compte des coûts indirectsdans
l'évaluation des coûts des NC
L'évaluation des coûts des NC que nous avons
adoptés, prend en majeur partie les coûts directs des non
conformités décelable et mesurable par le système
comptable. Or, la recherchede la qualité doit permettre aussi de
réduire les coûts des NC cachés (indirect) qui
n'apparaissent pas clairement dans les systèmes de comptabilité
classiques. Il s'agit des coûts supportés par le client, dus
à l'insatisfaction du client et à la perte derenom de
l'entreprise. Ces coûts se traduisent parfois par un manque à
gagner difficilement mesurable.
· Les coûts supportés par le
client sont :
- La baisse de productivité en cas des non
conformités à traiter ;
- Le coût du transport et du temps passé pour
traiter les non conformités ;
- heures supplémentaires pour rattraper le retard de
production ;
- coût de réparation (hors garantie) ;
- utilisation d'équipement de secours.
· Les coûts de l'insatisfaction du
client :
Ces coûts peuvent être exprimés en termes
deperte d'argent en fonction de la qualité du produit.
· Les coûts de la perte de
renom :
Encore plus difficile à mesurer que le
précédent, ils reflètent une attitude du client
enversl'entreprise plutôt qu'envers un produit particulier. Ce coût
peut être la perte du nouveau marché ou l'arrêt de travaux
en cours de réalisation par l'entreprise.
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