Appropriation du système de management GSE par les managers.

5) Le management par Animation à Intervalles Courts (AIC)

Les textes règlementaires, les normes, les référentiels et autres principes à respecter s'amoncellent. Cet empilement de contraintes est loin de faciliter l'appropriation du système de management par les managers. Ces derniers sont davantage appelés à effectuer la fonction du reporting plutôt que celle de l'encadrement.

Le management par Animation à Intervalles Courts (AIC) part du principe que la performance des entreprises est surtout freinée par l'absence de clarté des objectifs et la complexité du fonctionnement des systèmes. Ceci se traduit par des indicateurs non fiables ou mal utilisés, le peu d'implication du personnel, des problèmes résolus à la va-vite (et qui reviennent plus tard) sans une analyse en profondeur.

L'AIC est une démarche de management qui est axée sur la production et elle est d'ailleurs très présente sur des sites de production. Mais, on peut très bien la décliner aussi dans des organisations qui proposent des services (type plate-forme de stockage/expédition).

L'objectif de l'AIC est :

- Assurer la performance quotidienne

- Etre la cheville ouvrière du progrès permanent

Pour cela elle s'appuie sur des :

- Tableaux simples et efficaces

- Des animations courtes, rapides et régulières

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De par ses caractéristiques, cette démarche dynamique et visuelle a la particularité de faire appel aux quatre styles de management que nous avons évoqués plus haut à différentes étapes de son déploiement. En effet, elle fait appel au style :

- Délégatif : les équipes gèrent les tableaux de manière autonome et responsable

- Participatif : les équipiers sont associés à l'élaboration des tableaux
- Persuasif : l'AIC mobilise le personnel autour d'un objectif commun

- Directif : Au début de sa mise en place, les managers supervisent et orientent les salariés.

-

Les cinq composantes « SMQDC » du pilotage de la performance au quotidien sont :

Sécurité

Maîtriser les risques pour éviter les accidents et adopter un comportement « zero accident »

Machine

Détecter les défaillances avant les pannes et opérer les opérations de maintenance préventive

Qualité

Surveiller les paramètres influents pour garantir la mise à disposition au client d'un produit/service conforme

Délai

Surveillance accrue de l'état du stock pour éviter les ruptures. Ambitionner de produire au « bon moment »

Optimiser l'utilisation des ressources nécessaires à l'obtention des performances pour produire « au juste prix »

Coût

La composante « machine » n'est pas nécessaire dans les organisations où il n'y a pas d'unités de production. Certaines structures ajoutent une composante « environnement ou pollution » pour prendre en compte l'impact de leur activité sur l'environnement.

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L'animation se décompose en trois phases :

La phase 1 : Le suivi Horaire

Cette animation se déroule devant les tableaux heure/heure. Elle est organisée et systématique. C'est le moment d'échange privilégié entre le manager et l'ensemble de son équipe. C'est aussi le moment pendant lequel le manager adapte sa communication :

- Si l'objectif est atteint, ne pas hésiter à valoriser.

- S'il y'a un écart minime, aider si besoin.

- S'il y'a un gros écart, chercher à comprendre pourquoi

- Si le problème persiste, recadrer l'opérateur si cela s'avère nécessaire

Les tableaux heure par heure doivent permettre de prévenir les dérives et d'assurer la performance attendue. Ainsi, lorsqu'un dysfonctionnement est constaté, on le signale immédiatement et on rectifie le tir. Ce tableau est censé assurer une réactivité instantanée

Figure 21 a : Exemple de tableau d'AIC - Phase 1

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- A la prise de poste et suivant le programme, l'opérateur analyse la meilleure

performance possible pour sa faction par rapport à la capacité nominale (en vert). - Il matérialise son engagement (en bleu) pour suivre sa production journalière et

indiquer les difficultés qu'il rencontre.

- A chaque heure, il vient indiquer (en noir) la performance cumulée de sa faction et les principales difficultés rencontrées.

Les opérateurs ayant perdu beaucoup de temps (15 ou 20 minutes par exemple) inscrivent cette perte et les causes d'origine. De la sorte, l'animateur de l'îlot en question pourra indiquer à chaque heure la tendance en perte de production.

La phase 2 : Le suivi quotidien

Il est pratiqué en présence des fonctions supports et n'excède pas 5 minutes. Il sert à faire le point opérationnel sur la performance SMQDC réalisée la veille et engager des actions correctives.

Le suivi journalier du tableau tournant est alimenté par les indicateurs « SMQDC ». Ces indicateurs sont chargés de :

- Fournir les informations pour une animation 5' efficiente et efficace - Orienter et suivre les actions de l'îlot au quotidien

La phase 3 : Le suivi mensuel

Il se pratique lors d'une journée planifiée au début de chaque fois et se prépare avec le responsable du service support le plus concerné. Deux heures suffisent pour le mener. Son objectif est :

- Animer la performance globale de l'îlot

- Suivre l'évolution des progrès en cours

- Déterminer les axes d'améliorations possibles

- Partager avec les supports l'avancement des actions précédemment mises en place

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Figure 21 b : Exemple de tableau d'AIC - Phase 3

L'AIC est une boucle d'animation qui implique et fédère tous les acteurs de l'entreprise. Elle donne l'opportunité de mettre en route une démarche d'amélioration continue. Lorsqu'elle est appliquée ave rigueur, elle peut permettre des gains immédiats.

Le graphique ci-dessous nous donne un exemple de ce que pourrait être la programmation de l'AIC au sein des entreprises. Plus on monte dans la hiérarchie plus le temps consacré à ces causeries est important.

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Figure 22 : La programmation de l'AIC

Ce deuxième principe fondamental de l'approche processus est à mes yeux le plus déterminant pour l'efficacité du système de management. C'est la direction qui doit impulser la démarche d'amélioration continue. C'est-à-dire qu'elle doit créer les conditions d'un environnement favorable à l'évolution du SM et de son appropriation par les managers. Elle ne doit pas se contenter de grandes déclarations mais doit démontrer quotidiennement son engagement à faire vivre le SM.

Bien qu'il soit indispensable, le leadership doit s'accompagner de quelques principes qui vont favoriser l'optimisation de l'utilisation des outils de management.

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