2) La Revue des processus
Bien qu'elle ne soit pas exigée par la norme ISO 9001,
il faut néanmoins la faire car c'est un outil de pilotage et de
communication très bénéfique au SM. Elle donne l'occasion
au pilote de chaque processus de s'engager (et d'entraîner ses
équipes par la même occasion) dans la démarche
d'amélioration continue et de faire le point sur les entraves
rencontrées dans la mise en oeuvre des décisions prises.
La revue des processus permet à chaque pilote
d'être la courroie de transmission entre la direction
(représentée par les managers) et les équipes. C'est donc
un moment privilégié pendant lequel le pilote du processus et les
acteurs du processus échangent sur le fonctionnement ou les
dysfonctionnements du processus avec l'objectif de l'améliorer.
Il est préférable de tenir ces revues de
processus très régulièrement. Une tenue mensuelle ou
bimensuelle permettrait de suivre les actions correctives par exemple au plus
près. Au-delà de cette fréquence, l'efficacité des
revues serait amoindrie dans la mesure où les performances seraient
jugées sur des périodes trop espacées. Ainsi, si l'on
s'aperçoit que l'on n'a pas été à la hauteur sur le
processus achat seulement au bout d'un semestre, cela nuirait à la
capacité de réactivité de l'organisme.
La revue de processus doit se clore par un compte rendu
formalisé qui devra être mis à disposition de l'ensemble
des équipes. Pour renforcer son efficacité, chaque responsable
d'équipe doit communiquer auprès de sa troupe sur les conclusions
relatives à son champ d'action.
3) Les résultats de l'audit
Certains responsables de système de management le
considèrent davantage comme une contrainte alors qu'il devrait
être une opportunité. Une opportunité parce que de
manière générale, le responsable d'un SM n'a pas toujours
le temps de « se poser » et de faire le point sur son activité
car il est préoccupé par la résolution des
problèmes quotidiens qu'il rencontre.
J'ai déjà pris part à des réunions
de clôture au cours desquelles le responsable du SM était seul
face aux auditeurs. Il faudrait pourtant convier à cette réunion
tous les pilotes de processus, le management et le maximum de salariés
possible. Ainsi, ils pourront être les témoins visuels et auditifs
des conclusions des auditeurs.
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HERVE NJOO EKOULE
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L'APPROPRIATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT QSE PAR LES
MANAGERS
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2012/2013
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Page | - 70 -
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MASTERE SPECIALISE : MANAGEMENT DE LA QUALITE,
DE LA SECURITE ET DE
L'ENVIRONNEMENT
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Annoncer les points forts et les points faibles d'un SM en
présence des responsables de chaque processus revêt un impact
psychologique non négligeable. Autant ceux qui seront «
félicités » trouveront une raison supplémentaire de
continuer leurs efforts. Autant ceux qui se verront rappeler le respect de
quelques exigences seront tentés de faire le maximum pour
s'améliorer dans le futur.
En outre, quand les résultats d'un audit sont
annoncés par une personne extérieure à l'entreprise,
ceux-ci ont nécessairement une portée beaucoup plus significative
que s'ils étaient transmis par une personne interne à
l'entreprise.
C'est également un moyen pour le responsable du SM de
communiquer de manière solennelle sur le SM. C'est avec ce type de
réunion que le SM vit au quotidien et rappelle à chacun les
implications qui doivent être les siennes dans la réussite de
l'organisme.
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