IV - LE LEADERSHIP DE LA DIRECTION
La notion de leadership est souvent confondue avec celle de
manager. Bien qu'on ne puisse dissocier complètement leadership et
management, le leader est avant tout celui ou celle qui fixe un cap clair,
précis et avec l'aptitude d'entraîner toute son équipe vers
ce cap défini. C'est être capable d'inspirer les autres en
suscitant leur engagement et leur implication. Les revues de processus et de
direction, la communication des résultats de l'audit ou le benchmarking
sont autant d'outils qui peuvent permettre à une direction d'exercer son
leadership.
1) La Revue de direction
A l'instar d'un véhicule qui effectue le contrôle
technique, la revue de direction permet à l'organisme de vérifier
si ses processus demeurent adaptés et appropriés, remplissent le
rôle qui leur a été assigné au départ.
Autrement dit, elle sert à faire le bilan du SM sur la période
écoulée, de décider des éventuelles
améliorations et de planifier les axes de progrès.
La norme ISO 9001 n'impose pas de périodicité.
Il est cependant recommandé d'en faire au moins une chaque année
voire à chaque semestre. En revanche, la fréquence doit
être plus rapprochée lors de la mise en place du système et
de sa pérennisation.
« Le processus de revue doit garantir que l'information
nécessaire est recueillie de façon à permettre à la
direction de mener à bien cette évaluation ». Autrement dit,
il faut y accorder le temps nécessaire pour le préparer afin d'en
tirer le meilleur.
Les donnés d'entrées (réalisation du plan
de formation et d'audits précédents par exemple) doivent
être diffusées aux participants de la revue suffisamment tôt
afin de permettre à chacun de les étudier et de formuler
éventuellement des propositions. Si la documentation destinée aux
participants est claire et conforme à leurs attentes, leur degré
d'implication et d'enthousiasme sera important.
La revue de direction doit être animée par la
direction à son plus haut niveau. Ceci est une preuve de l'importance
que la hiérarchie accorde au SM. Outre les membres du comité de
direction et les pilotes des processus, il est souhaitable d'inviter aussi des
responsables d'équipes ou même des opérationnels. Une fois
la réunion terminée, ces opérationnels rendront compte -
même de façon informelle - des discussions. Ceci contribue
à vulgariser le SM et à faciliter son appropriation par
l'ensemble du personnel.
|
HERVE NJOO EKOULE
|
L'APPROPRIATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT QSE PAR LES
MANAGERS
|
2012/2013
|
Page | - 69 -
|
|
MASTERE SPECIALISE : MANAGEMENT DE LA QUALITE,
DE LA SECURITE ET DE
L'ENVIRONNEMENT
|
| 
