II - L'IMPLICATION DES MANAGERS
L'engagement de tous et plus particulièrement des
managers est indispensable à l'efficience du SM. Qu'est ce qui peut
bloquer cet engagement et comment peut-on l'encourager ?
1) Les freins à l'implication des managers
« L'implication des salariés est un trésor
pour l'entreprise11». Le manager impliqué est
mobilisé pour la réussite son entreprise. Parfois, il travaille
plus que ce qui est attendu de lui. Cependant, il n'est pas rare que des
blocages comme les déterminants individuels et organisationnels
amenuisent son degré d'engagement.
1.1) Les déterminants individuels
Il y'a des personnes qui s'impliquent naturellement et
d'autres pas. Cela est lié à la personnalité de chacun,
à son histoire personnelle. La pyramide d'A. Maslow ci-dessus nous
présente les différentes motivations qui peuvent influencer
l'échelle d'implication des uns et des autres. Etant donné que la
première motivation de tout salarié est de satisfaire ses besoins
physiologiques, il va s'en dire que le salarié en état de
précarité sera difficilement enclin à être
impliqué.
Figure 12 : La Pyramide d'A. MASLOW
11 Donner et prendre, la coopération en entreprise
de Norbert Alter, édition la Découverte
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Il y'a des profils managériaux qui sont plus ou moins
« actifs » ou « passifs ». Les premiers aiment avoir un
pouvoir sur le cours des choses et sont donc plus portés vers l'action.
S'ils ressentent un fort besoin de réalisation ou d'accomplissement, ils
seront encore plus impliqués. Les « passifs » en revanche
pensent qu'ils doivent subir les évènements et que de toute
manière, ils ne pourront rien changer. Ils s'impliquent
difficilement.
1.2) Les déterminants organisationnels
Les entreprises peuvent elles-mêmes créer des
conditions qui font obstacle à l'implication de leurs managers. Ceci se
traduit souvent lorsque les moyens alloués sont inadéquats pour
atteindre les objectifs fixés. L'absence de ressources suffisantes pour
parvenir aux résultats peut entraîner la démobilisation de
l'encadrant. Par exemple, un responsable HSE (Hygiène Environnement
Sécurité) à qui il est demandé d'améliorer
les résultats en matière de sécurité sans lui
accorder les moyens nécessaires (humains, financiers...) sera
peut-être contraint de « baisser les bras ».
L'implication est aussi fonction du degré de la
relation managériale qui existe entre collègues. Selon le type de
management qui a cours dans l'entreprise (cf § sur style de management),
celui-ci influencera dans un sens ou l'autre l'implication des managers. Si la
direction est plutôt de type autoritaire, l'implication aura tendance
à ne pas tutoyer les sommets. En revanche, si le style est
délégatif, on assistera davantage à un engagement des
managers.
Un management qui n'est pas associé à la prise
de décisions stratégiques aura sans doute tendance à
limiter son investissement dans les projets d'entreprise. Décider par
exemple de manière autoritaire de l'implémentation d'un nouveau
logiciel sans informer le management intermédiaire n'est pas de nature
à l'inciter à s'impliquer.
Le besoin d'estime (on en revient à la pyramide d'A.
Maslow), l'absence de reconnaissance et de valorisation des salariés par
leur hiérarchie n'est pas moins une entrave à l'implication du
personnel. Le manque de reconnaissance démotive les salariés. 37
% des français déclarent en manquer dans leur
travail12. La reconnaissance du travail bien fait est une marque de
confiance adressée au personnel. Un salarié ou un manager qui a
le sentiment que ses efforts ne sont pas récompensés à
leur juste valeur aura une implication en berne.
12Etude ANACT parue dans Travail & Changement.
N° 317 janvier/février 2008
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