B. Les outils
Notons d'abord que le guide d'entretiens que j'ai
administré et qui est présenté dans ma deuxième
partie a été refondu et simplifié après les
premiers entretiens.
La première version était en effet trop
théorique, car elle voulait appréhender des dimensions «
macro-économiques » que mes interlocuteurs ne géraient pas
(choix des méthodes d'évaluation, processus sur les outils
statistiques...).
Ces premiers retours m'ont fait prendre conscience que les
équipes d'analystes et le réseau ne sont pas informés des
raisons qui ont guidé le choix des méthodes d'évaluation
des risques par BNP Paribas.
Or la méthode retenue par la Banque (méthode
IRBA) est l'une des plus complexe ; elle requiert une collecte d'informations
en interne très importante qui nécessite l'implication et la
collaboration de tout le réseau afin qu'elle soit la plus pertinente et
complète possible.
Il me paraît important de sensibiliser les
équipes sur la politique d'évaluation des risques crédit
afin que chaque collaborateur concerné perçoive mieux que
l'alourdissement des procédures de traitement des dossiers ne provient
pas uniquement de décisions internes mais principalement de contraintes
légales et réglementaires. Je pense que cette prise de conscience
faciliterait l'acceptation et une meilleure application de ces processus.
À cet effet, la diffusion d'un support de formation
simple sur les méthodes d'évaluation appliquées par BNP
Paribas me paraîtrait utile.
BBA INSEEC 4ème année - Antoine COQUIL -
Mémoire de recherche appliquée 27 mai 2016 56
C. L'organisation de la banque
Auparavant, le directeur d'agence était
considéré comme un « chef d'entreprise », gérant
son fonds de commerce et ayant un vrai rôle de manager de ses
chargés d'affaires.
Les délégations de pouvoir issues des nouvelles
réglementations le rattachent désormais à la direction
régionale, qui lui impose des reportings quotidiens et une
conformité qui pénalisent le développement commercial et
rendent son quotidien moins intéressant.
En cela, je pense qu'il serait pertinent de redonner du
pouvoir aux agences en augmentant les seuils d'octroi de crédit,
aujourd'hui plafonnés à 50 000 € pour les professionnels et
75 000 € pour les entreprises. Cette responsabilisation permettrait de
redynamiser la ligne commerciale et de donner plus de sens à leur
travail.
De plus, cet élargissement des
délégations permettrait de diminuer l'effet « aller-retour
» entre le Commerce et le Risque, pour des dossiers sans
problématiques ni enjeux particuliers ; aujourd'hui, cette situation
allonge fortement les délais de traitement et contribue à
dégrader les relations avec les clients.
Je pense que ce dispositif pourrait être mis en place
d'abord sur un type de financement spécifique où le risque est
faible (en crédit-bail par exemple), ou sur une typologie de clients
historiquement à faible risque (GRN D0 à D2), comme les
professions libérales de santé (en passant le seuil d'octroi de
50 000 € à 75 000 €).
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Par ces mesures :
? On écourte les délais de traitement pour
conserver nos clients actuels (ce qui
n'est pas le cas aujourd'hui), et en conquérir de nouveaux
;
? On redonne de l'importance aux directeurs d'agence ;
? On limite les flux de dossiers aux pôles d'analyse qui
traiteront moins de
dossiers mais de manière plus approfondie ;
? On augmente la valeur ajoutée du métier
d'analyste.
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BBA INSEEC 4ème année - Antoine COQUIL -
Mémoire de recherche appliquée 27 mai 2016 57
Par ailleurs, l'implication des analystes me semble
primordiale :
L'analyste crédit est aujourd'hui au centre du dispositif
octroi de crédit. Depuis la création des PARCS, on a
constaté une nette amélioration des relations entre la ligne
Commerciale et les pôles Risques.
Les analystes doivent en ce sens soutenir les chargés
d'affaires pour faire du « bon
commerce ».
Pour renforcer cette collaboration, je pense qu'il faut
continuer dans ce sens en augmentant les AMBITIONS PRO (programme de formation
à destination des chargés d'affaires qui se déplacent dans
les pôles Risques pour appréhender la gestion du risque et se
former au montage d'un dossier (DEFIPRO, trame commune...) :
? Le commercial n'est pas là que pour conquérir,
lorsqu'il monte un dossier, il est essentiel que les paramètres et les
outils de base soient maîtrisés
? Cette bonne maîtrise permet d'envoyer au pôle
Risques un dossier « carré » et ainsi éviter
l'abondance de questions et les allers-retours.
Je pense que ce programme pourrait aussi se concevoir dans
l'autre sens, en envoyant des analystes sur le terrain. En effet, certains
analystes, en poste depuis 2007, ne sont plus en phase avec la ligne
commerciale. Leur vision trop restrictive du risque va parfois à
l'encontre du commerce, dans un contexte où la banque a besoin de gagner
en parts de marché.
Cette sensibilisation de l'analyste pourrait se faire par des
stages terrain pour percevoir les réelles contraintes que subit au
quotidien le commercial. Cette approche complémentaire permettrait
d'échanger et de trouver des points de convergence pour créer une
culture commune et accroître la collaboration entre ces deux services aux
philosophies encore parfois différentes.
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