2.4.2 Manager dans la diversité
« Les cultures nationales pèsent de tout leur
poids, même là où les grands efforts sont faits pour
créer, au-delà des frontières une culture d'entreprise
originale »71
La culture nationale « transcende la somme des cultures
particulières des groupes qui la composent ».72 Celle-
ci doit donc être considérée avec attention lors de
l'élaboration ou l'application de la culture, les managers doivent faire
en sorte que celles-ci ne soient pas en conflit.73
Prenons le cas d'école de la fusion ratée entre
le groupe allemand DaimlerChrysler et le groupe japonais
Mitsubishi.74 La culture japonaise a influencé la culture
d'entreprise et les pratiques RH de manière à créer des
entreprises orientées vers la recherche de profit et la
comptabilité avec une notion de l'urgence peu présente ce qui
mène à une piètre performance financière et des
marchés.
C'est pourquoi les entreprises japonais Mitsubishi ou encore
Nissan ont été acquises par des entreprises occidentales. La
culture d'entreprises occidentale veut que les employés soient
récompensés par rapport à leur performance or ceci
s'inscrit en conflit avec la culture d'entreprise asiatique beaucoup plus
collectiviste pour qui de telles pratiques sont choquantes. Lors de la
réunion de DaimlerChrysler et Mitsubishi, les employés japonais
ont fait preuve de résistance envers la culture d'entreprise et les
pratiques RH du DaimlerChrysler, les employés japonais refusaient en
effet de prendre des responsabilités, se comportaient de
manière
71 D'Iribarne, Philippe, (1989), « La logique de
l'honneur, Gestion des entreprises et traditions nationales », Paris, du
Seuil
72 Meier, Olivier et al., (2005), « Management
interculturel stratégie, organisation, performance », Paris,
Dunod
73 Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational
behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin,
p. 65
74 Gill, Carol, (2012), The role of leadership in
successful international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded
and Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management
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résignée tout en rejetant fermement le
système de bonus relatif à la performance que j'évoque
ci-dessus.75
Pour éviter une telle situation d'échec, les
entreprises doivent travailler sur la communication interculturelle et
être sensibilisées aux différentes cultures nationales en
contact.
2.4.3 Communication interculturelle
Afin de développer une intelligence culturelle et
réussir à communiquer de manière optimale, Geert Hofstede
identifie 5 dimensions à respecter : L'importance de la distance
hiérarchique, l'orientation individualiste ou communautaire, la relation
à l'incertitude et à l'ambiguïté, l'orientation
masculine ou féminine des valeurs 76 et enfin la relation au
temps (monochronique ou polychronique)
75 Gill, Carol, (2012), The role of leadership in
successful international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded
and Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management,
p. 437
76 Meier, Olivier et al., (2005), « Management
interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod,
p. 32
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Ces dimensions culturelles peuvent devenir des obstacles de
taille si elles ne sont pas intégrées dans une stratégie
d'ouverture culturelle.
La première chose à faire dans un contexte de
communication interculturelle est de se défaire des idées
reçues, biais et autres stéréotypes afin de faire preuve
d'intelligence culturelle c'est-à-dire « la capacité
à interpréter des situations interculturelles ambiguës avec
précision. » 77
Deuxièmement, l'affectation d'expatriés doit
être préparée en amont par des cours de sensibilisation
à la diversité culturelle afin d'éviter non seulement que
celui-ci commette des impairs mais aussi pour le préparer au choc
culturel inéluctable Une étude récente du cabinet d'audit
Pricewaterhouse Coopers a montré que plus de 25% d'expatriés ont
quitté leur emploi dans l'année suivant leur retour 78
souvent traumatisés par des problèmes d'ajustement à la
culture locale. L'utilisation de mentors ou de sponsors peut être un
moyen de diminuer ce bras de fer culturel cependant c'est une
réalité qui existe et avec laquelle il faut composer.
77 Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational
behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin,
p. 68
78 Maingault, Amy et al., (2008), « Policy Tips,
Repatriation, Safe, Harbor Rules », in HR Magazine, pp.
34-35
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