2.3 De la culture locale à la culture
d'entreprise
Aussi, une fusion ou acquisition entre deux ou plusieurs
entreprises, même si elle représente un phénomène
d'actualité, connaît des limites puisqu'une étude du
cabinet français d'audit, d'expertise comptable KPMG a
démontré que sur 100 dirigeants impliqués dans 100 accords
entre 1996 et 1998, 83% des fusions et acquisitions n'ont produit aucun
bénéfices pour les actionnaires et parties prenantes de
l'entreprise.66
En effet, il faut penser aux impacts et retombées non
pas seulement économiques mais aussi l'impact sur l'emploi (crées
ou supprimés), sur la compétitivité ainsi que d'autres
facteurs à prendre en considération comme celui de la culture
d'entreprise : C'est un facteur important de la performance qui donne avantage
un compétitif en coordonnant les efforts des employés dans une
dynamique de fédération.
C'est pourquoi celle-ci doit être
considérée en amont de la négociation ce qui
réduirait considérablement les échecs des fusions et
acquisitions. La question qui se pose maintenant est de savoir comment «
promouvoir » la fusion auprès des employés et éviter
un choc des cultures tout en maintenant (voir augmentant) la
productivité ?
2.4.1 Intégration & assimilation
Pour qu'une entreprise et plus particulièrement une
entreprise multiculturelle soit performante, elle ne peut pas faire abstraction
de la culture de ses parties prenantes. Que ce
66 Gill, Carol, (2012), The role of leadership in successful
international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded and
Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management
38
soit la culture des clients, des employés ou des
collaborateurs, celle-ci doit être respectée et prise en
considération.
C'est pourquoi de nombreuses multinationales misent sur
l'emploi de « talents locaux » tout en développant une culture
d'entreprise et des objectifs communs.
Pour réussir dans les relations interculturelles, les
managers doivent faire preuve d'ouverture d'esprit. Il est de portée
universelle que les managers arrogants, imbus d'eux même et
résistants à toute forme d'apprentissage auront une piètre
performance lors d'un contact avec d'autres cultures.
C'est pourquoi il est important d'apprendre par le biais de
cours portant sur la diversité culturelle par exemple afin que les
managers puissent adapter leur management à la culture locale.
Une des solutions est de recruter directement des locaux et de
leur enseigner la culture d'entreprise plutôt que former des
expatriés à la culture locale. Cela permet en sus d'éviter
la scission entre les employés locaux et « les autres » qui se
produit souvent quand ce sont des « étrangers » qui se
retrouvent en position d'encadrement et prodigue aux employés existants
de l'entreprise cible de se sentir valorisés et intégrés ,
c'est un symbole important qui donne confiance aux locaux et les
responsabilise.67
Les employés de la société source doivent
être délaissés pour autant, ils peuvent en effet jouer le
rôle de mentor dans la transmission de la culture d'entreprise et des
connaissances (cf. Knowledge Management que nous avons évoqué)
dans la mesure où ils tissent une relation de confiance et de
loyauté avec les employés locaux.
67 Byron, Sebastian, (1996), « Integrating local
and corporate cultures », in HR Magazine, Volume
41, n°9, pp. 114 Magazine, Volume 41, n°9,
p. 114
39
La notion d'unité et d'identité est donc
nécessaire pour qu'une fusion fonctionne sur le long terme, les facteurs
psychologiques ainsi que la question de l'identité doivent être au
coeur des considérations.68
En effet sans aucun engagement de la part des employés,
Si tous les employés de la nouvelle entité ne travaillent pas
ensemble dans la même direction alors celle-ci est vouée à
l'échec.69 Le problème des fusions et que le
problème d'identité est considéré une fois la
fusion aboutie or celui-ci doit être pris en considération bien en
amont. Aujourd'hui ce sont des aspects superficiels qui priment comme le choix
d'un nouveau nom et logo au détriment de problèmes
d'identité sous-jacents bien plus stratégiques.
Afin que la synergie psychologique s'exerce il faut se poser
la question fondamentale du « Qui sommes-nous ? » et de donner la
réponse à toutes les parties prenantes de l'entreprise. Qu'est ce
qui fait que cette organisation est unique et constitue son
essence.70
68 Bouchikhi, Hamid et al. (2012), « Making
Mergers Work », in MIT Sloan Management Review, Cambridge, MIT
69 Bouchikhi, Hamid et al. (2012), « Making
Mergers Work », in MIT Sloan Management Review, Cambridge, MIT,
p. 64
70 Bouchikhi, Hamid et al. (2012), « Making
Mergers Work », in MIT Sloan Management Review, Cambridge, MIT,
p. 66
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