Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

I) Quels que soient les formes de F&A, elles ont toutes comme point d'achoppement, les risques liés aux RH.

Dans cette partie, nous allons aborder et traiter de manière plus approfondie les F&A au sein d'une entreprise en montrant que le facteur RH engendre des complexités dans son bon déroulement.

Avant tout, peu importe le choix d'une F&A, pour les gouvernants d'une société qui ont choisi cette option (qui prendront part à la direction de cette entreprise inédite), ils sont persuadés de l'utilité de cette éventualité.

Pourtant, dans la majorité des F&A, les employés la ressentent la plupart du temps comme un problème, une barrière dans l'accomplissement naturel de leur travail.

Qui plus est, les conclusions sont incontestables : les effets attendus d'une F&A sur une durée plus ou moins longue comblent rarement les attentes qui avaient été placées par les salariés.

Pour terminer, il y a eu un grand nombre d'insuccès. En effet, des relevés dévoilent que 60%^32(*) des F&A se terminent par des « faillites » dans les trois années succédant cette démarche (ce qui devrait donner matière à penser aux dirigeants et à leurs ressources à employer pour parvenir à leurs fins).

Dans les différentes recherches et revues littéraires, il nous est expliqué que la composante humaine est donc l'élément fondamental de l'intégration et de l'acculturation dans la réussite ou l'échec d'une F&A.

A) Les incidences des F&A sur l'organisation

1 - Le choc organisationnel

L'organisation peut être définie de la façon suivante : «c'est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés »^33(*).

Les principales particularités d'une F&A au niveau organisationnel sur le plan humain sont^34(*) :

ü « Une phase assez brève de tumulte (qui, habituellement, ne dure guère plus de deux mois) » ;

ü « Un doute et une forte inquiétude ; voire même une anxiété étant donné l'avenir flou pour une partie des salariés » ;

ü « Une perte de ses marques et une sensation de pression et de danger grandissantes » ;

ü Une « apparition » de plusieurs protagonistes certains issus de la société et d'autres étant hors de celle-ci ;

ü « Il y a une somme de mises colossales créant un poids sur les épaules des salariés ».

Le changement organisationnel engendré par une F&A peut conduire à différentes formes de résistancesdes RH et donc à un risque pour le processus de Fusacq (dans les faits, nous pouvons constater l'entreprise n'a plus de pouvoir de décision mais devient une simple unité, une division de l'entreprise ce qui crée un bouleversement au niveau organisationnel et donc une aversion des employés).

L'entreprise va grossir et la circulation des informations sera plus difficile. L'organisation et son pouvoir décisionnel seront, qui plus est,concentrés ailleurs.

Ainsi, une tension et un stress peuvent s'installer dans un contexte de méfiance voire de défiance.

Au niveau même de l'entreprise entre les salariés il risque d'y avoir un stress professionnel et une obsession pour savoir si leur fonction sera la même qu'auparavant, si leurs collègues resteront ou encore de se questionner au sujet de leur futur responsable.

De plus, une F&A est généralement considérée (au niveau psychologique) comme une punition due à une mauvaise organisation et gérance de la société créant une relation « dominé/dominant» entre les deux parties, la première se sentant « assujettie » et « insignifiante » et la deuxième se pensant supérieure et hautaine ce qui crée de grosses difficultés dans le fait de collaborer pour la première partie.

La « perte d'identité organisationnelle »engendre donc un changement dans le rôle et la responsabilité des cadres et des dirigeants, ce qui les pousse parfois à quitter la société et cela crée un risque dans la bonne démarche de la F&A.

Tout se joue dans le processus d'intégration : deux solutions sont possibles durant la période de turbulence. Soit à terme, un transfert des moyens stratégiques est fait et cela conduit au changement soit il y a une immobilisation et à travers cela une débâcle.

Les principaux problèmes^35(*) sur le plan organisationnel (et humain) pendant la phase d'intégration sont :

ü « La carence en communication et en renseignement (qui conduisent aux « on-dit » et à une confusion) créant des distensions » ;

ü « La crainte du remaniement due à la fragilité du contexte (démissions et rotation des employés élevées et par conséquent fuite des « cerveaux » causant une chute de la maitrise et de la qualification de l'entreprise) » ;

ü « Une tension causée par l'angoisse et l'appréhension » ;

ü « Un changement de pouvoir et des rapports avec l'encadrement et ainsi un manque de clarté (modification des responsables créant une méfiance et une contestation faisant émerger des conflits sociaux et des mouvements de grève) » ;

ü « Le dérèglement de ses marques au sein de l'entreprise (perte d'identité qui peut conduire au refus de la nouvelle culture mise en place) ».

Pour lutter contre ce problème, il sera alors fortement conseiller de communiquer et d'informer les salariés tout au long du processus pour limiter les distensions qui peuvent s'accumuler et, ainsi, placer ces mêmes salariés dans les meilleures conditions malgré le fait qu'il y aura forcément des répercussions négatives (aux yeux des salariés).

Toutefois, pour être exhaustif et objectif, il nous faut aussi nous pencher sur l'aspect de « stressabilité » du salarié : la déstabilisation (du facteur humain)est-elle complétement due aux modifications organisationnelles (aspects techniques et modifications engendrés par la F&A) ou bien peut-elle être en partie de la responsabilité de l'employé (lui-même), qui, se laissant déborder par son stress, se déstabilise lui-même et par la même occasion la société ?

En effet, selon Jacques FRADIN^36(*), certains individus ont une prédisposition naturelle au stress ou non selon leur « historique » (leur vécu), c'est-à-dire que plus nous avons pris l'habitude dès l'enfance de subir des situations « stressantes » et mieux on les gérera dans l'avenir et vice-versa.

Il définit le stress comme « une réponse normale de défense à une agression ». C'est une réaction chimique qui apparait quand un changement survient qui entraine soit une fuite, soit une lutte voire même une inhibition.

Cela fait partie de « l'instinctif, du primitif » qui crée un « conflit interne ».

L'émotion est au coeur de cette déstabilisation des RH. Autant le stress (à petite dose et contrôlé) peut favoriser la capacité individuelle et collective à se transcender (au cours de transformations) qui sera un signal d'alarme à rebondir dans des situations nouvelles et inconnues mais autant, cela peut créer un blocage car le stress du salarié est difficilement gérable quand apparaissent des restructurations au sein de son organisation qui le chamboulentcar son niveau de tolérance est de par sa nature faible (cela serait donc dû au son caractère, à la capacité individuelle à gérer un changement plutôt le fait de la F&A en elle-même selon cette analyse).

Jacques FRADIN nous explique qu'il faudrait, par conséquent,être attentif car au niveau individuel, le stress peut engendrer :

ü Une privation de ses capacités intellectuelles ;

ü Une cause de lutte ;

ü Une diminution de sa motivation ;

ü Des « pathologies » ;

ü Et même un « dérèglement cérébral ».

Au niveau collectif (de l'organisation), les répercussions sont graves :

ü Une diminution du « potentiel intellectuel » ;

ü Une réduction de l'efficience et du rendement ;

ü Une envie de travailler qui baisse ;

ü Augmentation de l'angoisse, de comportements belliqueux ;

ü Des conséquences négatives sur l'activité et de la même manière sur les clients...

L'émotion est donc à prendre en considération car « l'irrationnel prend le dessus sur la raison » et cause de gros problèmes psychologiques (non négligeables) sur le salarié etparallèlement c'est sa productivité qui risque de pâtir.

Ce qui est à noter (toujours dans l'analyse de Jacques FRADIN) est que ce n'est donc pas forcément le « changement » qui crée le stress mais cela serait en fait la « capacité d'adaptation » du salarié qui lui ferait défaut.

En effet, depuis toujours, les entreprises comme la société (humaine) ont constamment évoluées. Dès lors, c'est le fait de « rester fermé », d'être sur la « fonction automatique » qui fait qu'il y a une impossibilité à s'adapter au cours de changements.

Il est donc difficile de mesurer si cette déstabilisation est due en partie aux réorganisations de la société ou si elle vient du salarié et de sa « stressabilité » mais une des principales raisons qui peuvent mises en avant est le manque de communication. Ce manque entraîne toutes sortes de comportements sur l'ensemble de la nouvelle structure (rumeur, lutte, refus, démotivation,...).

* ³²Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ³³ http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=762

* ³⁴Karine Evrard Samuel, « Prévenir les difficultés post-fusion/acquisition en utilisant la gestion de crise », site web Cairn : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_145_0041

* ³⁵Karine Evrard Samuel, « Prévenir les difficultés post-fusion/acquisition en utilisant la gestion de crise », site web Cairn : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_145_0041

* ³⁶ Jacques Fradin, « L'intelligence du stress », Eyrolles, 2008, P. 3