Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

h) L'évolution historique des F&A

Nous distinguons cinq périodes de fusions-acquisitions (cf. annexe 4 : « les cinq grandes vagues de F&A dans l'histoire »^30(*)).

La première vague commence aux Etats-Unis à la fin du XIXème siècle. Elles sont dues en grande partie à la croissance des secteurs de l'énergie, du transport et de l'acier entre autres. Plus tard, le « Scherman Act » aura pour but de limiter le monopole des grandes firmes et marque une coupure des fusions dans le développement des F&A.

La deuxième vague (années 1920) se fait au travers des secteurs de l'automobile de l'envol de la Bourse qui se terminera avec la crise de 1929.

Commence à cette même période en Europe les premières F&A.

La troisième (années 1960) concerne les domaines de l'aéronautique, la chimie ou encore du pétrole. Elle touche pour la première fois la France (sidérurgie).

Le premier choc pétrolier mettra fin à cette période.

La quatrième (années 1980) se déroule dans une situation économique maussade. Les stratégies de F&A se font aussi désormais à l'international : des entreprises ciblent des sociétés à l'étranger.

Surviennent les premières opérations de F&A dites « hostiles » dans la même période.

La guerre du Golfe entrainera un ralentissement des F&A.

La dernière et cinquième date des années 1990 représente ce que l'on nomme la « mondialisation » qui est l'essor de l'économie au niveau mondial et qui est toujours d'actualité (avec le développement des secteurs bancaires et des nouvelles technologies par exemple).

i) Paradoxe de la F&A

On parle de « destruction créatrice de valeurs »^31(*). Ce terme à première vue contradictoire décrit le fait que pour le bon déroulement d'une fusion-acquisition, il est nécessaire de passer par une phase de « destruction » pour que par la suite, il y ait une création de valeurs.

Ainsi, lors d'une fusion-acquisition, les premières conséquences sont le licenciement (plans sociaux) de salariés considérés comme « non vitaux » à la société. Des séparations d'unités de production ou de certains départements seront aussi envisageables tout comme la séparation et la vente de marques n'entrant pas dans la stratégie globale de l'acquéreur.

Le principal argument lors d'une F&A est la volonté de « création de valeurs », c'est-à-dire le développement des bénéfices de la société et par conséquent l'augmentation sensible de sa capitalisation boursière.

Néanmoins, force est de constater que lors d'opérations de F&A (pour des montants colossaux), nombre d'entre elles sont des échecs (60% en moyenne) alors même que ces opérations intéressent toujours autant les sociétés désireuses de s'accroitre.

En revanche, dans l'optique d'une réussite d'une F&A, à moyen terme, la société aura nécessairement recours à l'embauche (exemple : signature d'un contrat qui nécessite des ressources humaines supplémentaires) d'où cette notion de « destruction créatrice ».

Dans une vision globale (à long terme), il est possible qu'une F&A aboutisse à une régulation des ressources humaines voire même à un rééquilibrage des licenciements survenus à l'origine.

Le fait de se concentrer uniquement sur le court terme peut parfois donner une mauvaise interprétation des F&A à cause des répercussions directes que cela engendre sur une société et ce, à plus forte raison si l'on s'intéresse à « cette » seule société plutôt qu'àl'ensembledes protagonistes de la F&A et voir la chose dans leur globalité.

Ces opérations auront marquées l'histoire comme étant les F&A les plus significatives depuis la fin du XIXème siècle (début de l'ère des acquisitions). La mondialisation et la globalisation du monde moderne ont poussées de plus en plus d'entreprises à opter pour la F&A étant donné la conjoncture et la concurrence accrue des pays émergents par exemple.

Malgré cela, l'objectif premier de toutes ces sociétés acquéreuses est l'élimination de la concurrence et la diminution des coûts.

Après avoir vu et introduit les concepts et enjeuxdes F&A dans leur globalité, nous allons voir que la composante humaine occasionne un risque au sein de la nouvelle entité.

* ³⁰ http://www.melchior.fr/Les-Fusions-Acquisitions-F-A.3943.0.html

* ³¹ Olivier Meier et Guillaume Schier, « Fusions-Acquisitions; stratégie, finance, management »,Dunod 4^e Edition, 2012 / Frédérique Sachwald,« Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice »,Ramses 2001, Dunod, 2000, P. 45-50