Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

f) Les limites d'une F&A

Nous avons vu quelles étaient les motivations des F&A. Nous allons voir quelles en sont les désavantages prépondérants :

ü dépenses pour l'assimilation des employés ;

ü l'incidence que peut entrainer ce type d'opérations au niveau psychologique ;

ü la nécessité d'avoir des fonds considérables ;

ü le nombre d'échecs élevés (60%^25(*)) ;

ü ainsi que la difficulté d'incorporer une nouvelle culture au sein d'une entreprise qui est facteur de déstabilisation.

g) Les différentes phases d'une F&A

Il y ressort trois niveaux principaux (cf. annexe 3 : « schéma synthétisant le processus complet d'une fusion-acquisition »^26(*)).

En premier lieu est la phase de préparation. Elle a une fonction fondamentale car c'est le point de départ du lancement de la fusion-acquisition. La société sélectionne une entreprise à acquérir vis-à-vis de la concordance de la stratégie.

C'est une étape à double-tranchant car elle peut soit favoriser les étapes à venir ou soit les retarder voire les obstruer si l'ensemble des points stratégiques ne sont pas pris en compte (convergence, intérêts, réponse des concurrents...).

L'étape numéro deux (négociation) consiste à un accroissement de l'activité dû aux bouleversements structurels et organisationnels. C'est une phase intermédiaire.

On assiste à une négociation entre les deux entreprises « actrices » de cette F&A concernant la valorisation financière de cette opération (le vendeur cherchera à maximiser le prix de la vente de la société tandis que l'acquéreur cherchera à limiter le prix de la transaction à un certain niveau pour un retour sur investissement rapide et efficient).

L'acquéreur passera donc par la « Due Diligence » définie comme « l'ensemble des vérifications que l'acquéreur potentiel va réaliser afin de se faire une idée précise de la situation de l'entreprise »^27(*).Ce n'est pas seulement un processus, c'est également une phase de test qui permettra de mettre évidence que « l'intérieur de la maison » est aussi attrayante que l'extérieur (image véhiculée)^28(*). A noter qu'il est important de comprendre que dans un monde « post Sarbanes-Oxley », la Due Dilligence est beaucoup plus large et profonde dans son champ d'application que jamais auparavant, surtout si l'acheteur potentielle est une entreprise publique.

Le travail d'étude se fait par le biais de deux équipes^29(*) :

ü La première (stratégique et financière) : pilotée par les acheteurs et l'équipe de management ;

ü La seconde (légale) : conduite par les conseillers juridiques de l'acheteur.

Ceci est un stade indispensable à toute bonne évaluation d'une société cible ainsi qu'à ses menaces.

La dernièreétape (intégration)peut parfois durer quelques années. A son commencement, elle est constante et alors peu de mutations immédiates sont visibles.

Les effets sur la société absorbée devront être légers au fur et à mesure de l'avancement du projet pour ne pas déstabiliser la nouvelle structure.

* ²⁵ Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ²⁶ Olivier Meier et Guillaume Schier, « Fusions-Acquisitions; stratégie, finance, management »,Dunod 3^e Edition, 2009 / http://www.finance-acquisition.com/espace-pedagogique/fusions-acquisitions-2/

* ²⁷ http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_due-diligence.html

* 28Andrew J. Sherman, « Mergers and Acquisitions From A to Z », Amacom, 2010, P. 67

* ²⁹Andrew J. Sherman, « Mergers and Acquisitions From A to Z », Amacom, 2010, P. 68