Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

2 - L'aspect « management »

ü Le choc managérial

Le management de l'entreprise couvre tout un ensemble de compétences nécessaires pour « pour gérer une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu »^37(*).

Cela regroupe entre autre :

ü La conformité et le respect des orientations stratégiques mises en place par la gouvernance ;

ü Mettre en place des buts ;

ü Créer un processus de vérification ;

ü « Et surtout (dans le cadre d'une F&A) motiver et définir les objectifs de son équipe ».

L'arrivée (avec une F&A) d'un nouveau style de management peut perturber durablement l'organisation et plus particulièrement le salarié dans son esprit et son équilibre.

Dans une situation où deux sociétés qui fusionnent ont une manière de manager différente et des profits qui ne sont pas les mêmes, une difficulté peut s'instaurer pour les salariés de la société acquise.

Une lutte et une rivalité pourrait rentrer en compte créant un fossé et plus précisément des clans distinctifs entre « dominés » (entreprise acquise) et les « dominants » (entreprise acheteuse).

Un sentiment de frustration créera des conflits entre les collaborateurs ainsi qu'une résistance à cause du style de management différent de celui connu autrefois. Cela perturbera les employés créant de l'anxiété concernant le futur, un sentiment de faillite personnel ce qui conduira à une chute de la productivité, un découragement, à une augmentation des absences et finira donc par des démissions de personnes ayant un poste stratégique.

La problématique du management et de son style sont au coeur du bon déroulement d'une F&A sans quoi cet élément sera lui aussi facteur de déstabilisation.

Trois types de management sont essentiels au bon développement :

ü « Le management du conflit » ;

ü « Le management de transition » ;

ü « Et le management par la motivation ».

Pour le premier type, la fusion des deux sociétés va conduire à des situations d'oppositions parmi les collaborateurs à cause de différentes raisons : manière éloignée d'appréhender le management, un « esprit » organisationnel opposé ou encore un mode de gérance contrastant avec ce qui était connu auparavant (donc remise en cause de la « norme »).

Pour une meilleure gestion de ces dissensions, il faudra favoriser le rapprochement, l'incorporation en créant une « tolérance » avec les deux parties, par exemple, par le biais d'une communication plus forte et d'une conciliation pour renforcer leur relation.

Pour cela, une démarche pédagogique est nécessaire.

Le « coping »^38(*) (le faire face en français : cela consiste à mettre en oeuvre des initiatives pour résister à un stress) peut être une des solutions pour gérer les individus.

Au niveau de l'organisation, il s'agira de de caractériser une problématique et de soumettre de hypothèses afin de diminuer voire de solutionner les difficultés émanant du stress.

Second type de management : celui de « transition^39(*) ». Il est vital pour que le processus d'intégration se fasse sous les meilleurs hospices. Il servira à accompagner le processus dans ses différentes étapes afin de garantir un résultat efficient pour tous, c'est-à-dire, de faciliter la transformation, la liaison de deux sociétés en une seule et même organisation.

L'intérêt, c'est qu'il permettra, concrètement, de mettre en place des actions que le salarié lambda verra, ce qui diminuera son appréhension en voyant que ses inquiétudes sont prises en compte à travers des mises en oeuvre qui ne le laisseront pas en dehors du « coup » (la communication interne devra jouer pleinement son rôle durant cette phase).

Pour terminer, il y a le « management de la motivation ».

Selon Jacques FRADIN, la motivation^40(*) n'est pas uniquement qu'une problématique de pouvoir « la comprendre » mais plutôt de « pouvoir la régir dans le temps ».

Il explique aussi qu'il n'y a pas « qu'une mais des motivations ».

Le niveau de motivation dépend de la personnalité que l'on possède ; si notre caractère est plus tendu vers l'enthousiasme, la volonté, la confiance et plus notre motivation sera forte.

Nous pouvons lister deux types de motivation :

ü « Primaire » : il s'agit d'être au coeur de l'action ; de prendre du plaisir dans ce que l'on accompli, c'est-à-dire que tant que l'on nous confie des missions qui font que le salarié est un acteur à part entière du projet, cela lui apportera une satisfaction ;

ü « Secondaire » : elle est liée au résultat, à la conséquence de l'action d'une chose. Pour le salarié, cela est facteur de démotivation. En effet, son profil psychologique fera qu'il est réfractaire à tout changement, qu'il possède une intolérance car déstabilisé non pas par le fait qu'il y ait des restructurations mais par son stress qui crée un blocage. Il aura des pensées non rationnelles et négatives vis-à-vis d'un changement surtout s'il est profond comme dans le cas des F&A.

C'est pour cela que le management de la motivation a été créé. Coacher, pousser et stimuler le salarié afin de créer une pression (positive) et qui le conduit à se surpasser.

ü Le management interculturel

Le management interculturel^41(*) est un système de conduite qui prend compte des disparités en termes de cultures au sein d'une organisation et entreprend, à travers des initiatives, de les incorporer dans la société dans le but d'atténuer les impacts négatifs de leur distinction et en tirer des avantages compétitifs afin d'augmenter sa rentabilité.

Dans le cadre d'une F&A se faisant par deux sociétés de pays différents (culturellement parlant), l'intégration est généralement complexe. Les caractéristiques culturelles communes aux deux entités peuvent engendrer des désaccords et oppositions portant sur une vision commune et propre à chacun.

Au coeur de l'organisation, les dissensions seront fortes si certains facteurs ne sont pas pris en compte. Les salariés seront d'une manière ou d'une autre démotivés et frustrés engendrant systématiquement un risque pour le bon déroulement de la Fusacq.

Les principaux éléments qui peuvent créer une barrière entre les salariés et par conséquent fragiliser la F&A sont^42(*) :

ü « La langue parlée » (si elle est complexe, les salariés auront des difficultés pour se comprendre mutuellement) ;

ü « Le niveau et la différence d'instruction » ;

ü « La culture des deux pays » (opposition entre le savoir-vivre et les usages et coutumes des deux parties) ;

ü « Les règles politiques de chaque pays » (la relation en termes de géopolitique) ;

ü « Les procédés et les techniques au niveau technologique et industriel » (savoir-faire distinct et inégal) ;

ü « L'opposition géographique » (éloignement physique entre les régions de chacune des sociétés ou encore des décalages horaires importants) ;

ü « Le cadre réglementaire et juridique des deux pays » (contraintes) ;

ü « Le dogme et les croyances » : la théologie joue un rôle prépondérant dans certaines parties du monde quant à la façon de traiter avec des collaborateurs ;

ü « Le contexte sociétal et démographique de chaque pays concerné par la F&A » ;

ü « Les valeurs et la déontologie concernant la politique et la vision environnementale ».

Si tous ces éléments ne sont pas pris en compte, la démoralisation sera d'autant plus grande et créera un fossé qui sera difficile à « colmater » entrainant un risque mécanique pour la F&A.

Il est donc nécessaire de connaître la culture du pays avec lequel l'entreprise fusionne pour éviter de causer des désagréments au sein des 2 organisations.

Ces pièges peuvent être éludés si, en amont, ces différences culturelles sont anticipées.

Pour cela, un certain nombre d'actions^43(*) peuvent être mises en oeuvre comme le fait d'expliquer « l'utilité et l'intérêt de la F&A au sein de l'organisation » (motiver les salariés), « créer des groupes mixtes de travail », « équilibrer le partage des responsabilités », « communiquer constamment » (tâche très importante). Pour l'organisation, il est aussi nécessaire d'élaborer une « nouvelle culture d'entreprise » qui assimilent et englobent tous les aspects avantageux des deux cultures.

Ainsi, la maitrise d'une langue commune (l'anglais principalement) est indispensable pour le bon déroulement et la bonne collaboration des salariés des deux parties. Il y aura, naturellement, une facilité dans le dialogue et les relations n'en seront que positives.

Le fait d'avoir des appréhensions, des stéréotypes ou des jugements de valeurs n'aident pas quant à la compréhension.

Finalement, une F&A conduit souvent à tendre vers un nouveau style de management (ou du moins différent) qui induira parfois de réelles difficultés à s'adapter si toutes les spécificités des différents intervenants ne sont pas prises en compte et nous le voyons avec le nombre d'échecs causés par des considérations qui n'avaient pas été relevées de la part des dirigeants.

* ³⁷ http://www.piloter.org/management/management-entreprise.htm

* ³⁸DominiqueSteiler &Charles-Clemens Rüling, « Stress et stratégies d'ajustement. Analyse en situation de fusion-acquisition », site web Cairn / revue Management & Avenir  : http://www.cairn.info.ebooks.propedia.fr/resume.php?ID_ARTICLE=MAV_034_0040

* ³⁹ http://www.managementdetransition.com/types-mission-management-transition.htm

* ⁴⁰ Jacques Fradin, « Manager selon les personnalités », Eyrolles 2006, P. 25

* ⁴¹ Christophe Barmeyer et Ulrike Mayrhofer, « Le management interculturel : facteur de réussite des fusions-acquisitions internationales ? »,Magazine Gérer & Comprendre, 2002

* ⁴² Camélia Dumitriu & Ignasi Capdevila, « L'entreprise multinationale à la croisée de la mondialisation et du management interculturel : comment relever le défi posé par la distance linguistique ? », site web Cairn : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=MAV_055_0103

* ⁴³ Christophe Barmeyer et Ulrike Mayrhofer, « Le management interculturel : facteur de réussite des fusions-acquisitions internationales ? », Magazine Gérer & Comprendre, 2002