Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

II) Comment repérer les facteurs de risques RH et comment y répondre ?

Après avoir étudié la présentation globale des F&A par la suite les risques liés à la composante humaine via des références théoriques et bibliographiques, nous allons entrer dans le détail de certaines recherches effectuées sur le sujet en tenant compte des différentes théories et articles de recherches instruits à ce jour pour une meilleure compréhension des facteurs de risques RH et comment y répondre.

Nous allons aborder plus en profondeur des articles de recherche effectués dans le cadre d'une opération d'une F&A sur les ressources humaines.

*A noter que pour chaque cas, nous exposerons d'abord les facteurs de risquesabordés par les chercheurs et théoriciens puis nous déclinerons les solutions apportées par eux-mêmes dans leurs conclusions.

Dans un premier temps, nous aborderons, citerons et développerons l'étude « Fusions, stress et stratégies d'ajustement »^51(*) entreprise par le français Dominique STEILER (Directeur Adjoint à la pédagogie et Directeur du Centre DéveloppementPersonnel et Managérial & Professeur Senior au département Homme, Organisations et Société) & l'allemand Charles-Clemens RULING (Professeur Associé au département Homme, Organisations et Société).

Ø Les facteurs de risques

Au travers de leur travail, il nous est expliqué la relation entre le stress salarial et les F&A.

Selon Cartwright& Cooper (1997), la priorité est mise sur les questions stratégiques, financières &légales plutôt que celle des ressources humaines (salariés).

Leur étude a portée sur les théories du stress et les stratégies ducoping.

v Steiler & Rüling nous parle dans un premier temps du « modèle de stress professionnel ».

Ils nous disent qu'il y a 3 aspects scientifiques du stress (Cox 1992) :

ü Le « stress réponse » : au niveau physiologique, cognitif et comportemental (ex : fureur d'un responsable)

ü Le « stress stimulus » : éléments perturbateurs de l'environnement qu'ils soient internes ou externes, physiques et psychosociaux (ex : dans le cadre d'une F&A)

ü Le « stress transaction » : « résultante de l'évaluation des capacités personnelles face à la demande environnementale perçue ».

Dans ces démarches citées ci-dessus, le « stress transaction » est celle qui est le plus précise pour parler du stress du salarié en tant que personne, individu.

Au niveau de l'organisation, les symptômes potentiellement visibles seront une hausse de l'absentéisme, une baisse de motivation & de productivité.

L'inconvénient de ce « stress transaction » est qu'il ne considère que l'aspect individuel et peu voire pas du tout l'organisation dans son ensemble donc ne permettant pas d'analyse au niveau organisationnelle.

Pour contrer cela, ils nous listent les modèles de stress professionnel suivants (Jones & Bright, 2001) permettant une approche « intégrative » :

ü « Les modèles simples des caractéristiques environnementales : basés sur une relation stimulus-réponse, ce sont des modèles de relations simples et linéaires entre les caractéristiques de l'environnement et le stress vécu par l'individu. »

ü « Les modèles interactionnistes : ces modèles prennent d'emblée en compte les différences individuelles et les interactions possibles entre les différents facteurs. »

ü « Le modèle transactionnel : développé à partir du modèle de Lazarus et Folkman(1984) montre que la perception individuelle ne peut être exclue de l'analyse du stress professionnel. Pour Lazarus, la transaction entre l'environnement et la personne sera perçue comme stressante si le résultat de l'évaluation individuelle la décrit comme telle. Cette évaluation individuelle étant elle-même la résultante du comparatif fait entre la situation perçue et les moyens perçus dont dispose la personne pour faire face. »

Il y est dit également que la diminution du stress au travail passe par 2 retombées :

ü D'une part personnelle : le salarié se devra de gérer la F&Aau maximum en tenant compte de ses compétences et qualités pour en diminuer les effets (négatifs=>stress) sur sa personne.

ü D'autre part organisationnelle : l'entreprise devra mettre en place des pratiques et des procédures envers le salarié pour lui permettre de minimiser son stress.

Globalement, les conséquences inhérentes d'une fracture lors d'une opération de Fusacq sur le collaborateur sont les suivantes (Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper, et Jobin, 2000) :

ü C'est une situation exceptionnelle à laquelle le salarié ne peut maitriser les tenants et aboutissants ;

ü Cela engendre une inquiétude concernant son futur dans l'organisation ;

ü Et occasionne des grandes modifications dans sa profession ainsi que dans ses relations au travail et privées.

La F&A conduira naturellement à une attitude personnelle défensive mêlant crainte et inquiétude (Cartwright et Hudson, 2000), car affilié dans l'esprit à une diminution des équipes au sein de l'organisation (Marks, 1997).

En 2000, après avoir interrogés plusieurs individus dans un contexte de F&A, Cartwright & Hudson énumèrent quatre grands points qui en ressortent qui sont :

ü « la peur de survie »,

ü « la perte d'identité »,

ü « le changement des dispositions et des relations de travail »,

ü et « les craintes et conflits » inhérents au procédé « d'acculturation ».

Le premier élément fait craindre au salarié une restructuration profonde de son organisation qui changera les spécificités et la finalité de sa fonction ; il y a aussi le fait d'être contraint à une mobilisation géographique « forcée » voire même une suppression définitive de son poste qui le confrontera à un avenir incertain (tout cela source de tension et de perturbation dans l'esprit du collaborateur). Et à contrario, l'effet peut se retourner contre l'entreprise qui pourra enregistrer une baisse de motivation, d'implication et de mécontentement (et donc de productivité).

Le deuxième point peut engendrer une perplexité du salarié. Il aura une vision imprécise de la nouvelle stratégie mise en place durant cette phase de changement (transitoire) car il devra intégrer de nombreuses et nouvelles informations concernant la nouvelle structuration de la société. Cette étape est marquée par un épisode trouble en termes de d'identification (facteur de stress important).

La troisième étape fait naître de nouveaux sentiments envers les collaborateurs. Une méfiance peut s'installer due au fait que les salariés (souhaitant maximiser leur chance de rester au sein de l'organisation) vont tenter de « placer leur pions ». Cela a pour but de renforcer une concurrence destructive (créant un stress supplémentaire). Autre point, la charge de travail risque d'augmenter afin d'intégrer les caractéristiques de la nouvelle organisation et le fait de s'accorder avec ses nouveaux collaborateurs et hiérarchie. L'enquête montre la crainte du salarié d'être en proie à une « exploitation » par la nouvelle organisation ce qui constitue un obstacle de poids dans la transmission du savoir dans le cadre d'une F&A.

Le dernier et quatrième point est celui qui est le plus générateur d'angoisse dans le cadred'une démarche d' « acculturation ». En effet, dans une F&A, les nouvelles façons de travailler, d'aborder le contexte professionnel différemment(dû à une « culture »autre) constitue un facteur de stress.

A travers tout, la pensée qui l'emporte est celle de la perte de son travail.

Ø Quelles réponses à apporter ?

v Second point de l'étude de Steiler et Rüling, la stratégie du coping.

Rappelons qu'il est question-là de « l'Ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maitriser, réduire ou tolérer des demandes spécifiques internes et/ou externes, vécues par le sujet comme menaçant, épuisant ou dépassant ses ressources » (R. Lazarus et R. Saunier, 1978). En résumé, c'est la « capacité à faire face ».

A l'occasion d'une Fusacq, une stratégie du coping pourra être décidée.

Selon Paulhan (1992), deux procédés de coping peuvent être mis en place selon :

ü Un problème

ü L'émotion

Pour le premier cas, il s'agira de choisir ce modèle dans le cas où le salarié aurait une maîtrise de lui dans la situation environnante.

Pour le second, il s'agira de l'éventualité où celui-ci n'aurait aucun contrôle ce qui lui causerait un stress et donc de se focaliser sur le trouble émotionnel.

Les rédacteurs de cette publication considèrent qu'un troisième point est également à retenir : c'est la « probabilité ».

Ce concept va permettre de mesurer le risque. Plus il sera probable et plus il deviendra fort.

Pour mettre en place une stratégie de coping efficace, il faudra tenir compte de la périodicité de la F&A :

ü « avant » : cela sera une étape où les « copings » serviront à la préparation de l'individu dans la F&A ;

ü « pendant » : cela passe par le fait de reconsidérer souvent sa perception, l'image que l'on a du contexte actuel ;

ü « après » : le but est de rendre durable les outils mis en place au cours des différents processus.

A travers tout ce qui a été analysé par le duo, en ressort un schéma sous forme de grille d'analyse avec différents axes d'observation du coping et le questionnement qui va avec :

Le seul point négatif qui en résulte, à ce niveau, est qu'il est impossible d'en mesurer les vertus. Il sera donc nécessaire d'améliorer cela postérieurement.

Les principales recommandations qui en ressortent sont :

ü « la rapidité de l'intégration » : le but de limiter au maximum la phase de transition. L'idée est de réagir le plus rapidement possible face à la dégradation du bien-être et de la productivité.

ü « la communication » : selon Feldmann et Spratt (2000), «pas de secrets, pas de surprises, pas de battage, pas de fausses promesses ... établir un vrai dialogue avec tous les groupes d'acteurs» et «étouffez les inquiétudes dans l'oeuf ...inonder les circuits de messages ciblés».

ü Mais aussi de créer une procédure adaptable (à respecter en tous points) afin de se positionner dans les choix personnels futurs.

Pour terminer, Steiler et Rüling considèrentqu'il est « paradoxal » d'exposer le facteur humain en tant que composante clé du succès d'une F&A tout à la fois de se concentrer sur les ressources et moyens mises en oeuvre dans le développement de la stratégie, de la finance et du légal.

Nous parlerons maintenant de Karine EVRARD-SAMUEL (maître de conférences en sciences de Gestion ainsi que responsable adjointe à l'IUP Commerce et Vente de Grenoble. Rédactrice de travaux de recherche et publications dans le domaine de la stratégie et du développement des entreprises) et plus précisément de sapublication sur « le rôle clé de la fonction ressources humaines dans les fusions d'entreprises »^52(*).

Ø Les facteurs de risques

Dès le début, elle nous explique que de par les différentes études et analyses sur le sujet que la prise en compte du facteur humain est primordial pour le bon déroulement du la Fusac et plus précisément dans son management durant la « phase d'intégration ».

La démarche purement « financière des années 60 » est dépassée car est restreinte et ne tient pas compte d'autres paramètres tout autant essentiel. Cette objection a été abordée de nombreuses fois dans des publications par Jemison & Sitkin ; Montgomery & Wilson en 1986.

Il nous est raconté par Karine que la réussite de l'assimilation d'une F&Adépend autant de la partie financière que de la composante humaine (à mettre sur le même pied d'égalité).

Par conséquent, la « fonction Ressources Humaines » tient une position cruciale étant qu'elle soutient l'instauration du « processus d'intégration entre les deux organisations » dans la fusion ou dans l'acquisition.

Dans une première partie, Karine EVRARD-SAMUEL nous parle des challenges et de la conduite RH à intégrer et les « difficultés dans la gestion de la désorganisation » des salariés. Puis dans un deuxième temps, des suggestions sont proposées par elle-même pour une gestion plus efficiente durant l'ère post-fusac.

Premièrement, le défi des responsables est de prendre en compte les disparités structurelles des deux sociétés concernées. Si ces différences sont conséquentes, les mutations sur les employés se feront d'autant plus ressentir et plus précisément dans leurs « postes, emplois, fonctions et modes de travail ».

Dans« l'harmonisation des politiques de GRH », il y a un challenge risqué qui est le fait que les dirigeants doivent d'une part « limiter et compenser l'étendue des rationalisations d'effectifs » et d'autre part, de s'assurer que le degré de « motivation et de formation » soient acceptables et satisfaisants dans la nouvelle organisation (entre les deux structures). Pour cela, il faudra des informations rigoureuses quant à l'évaluation des ressources nécessaires.

Elle nous explique que cette harmonisation RH risque de mettre en exergue des complications à différents degrés (Duforez, 1994) :

ü  « les rémunérations » ;

ü « la gestion de carrière » ;

ü « l'appréciation des performances » ;

ü « la formation ».

En effet, l'amalgame des deux entités va soulever ces problèmes cités ci-dessus.

A travers cela, le but des dirigeants RH est d'instaurer une stratégie qui ne pénalisera ni l'une ni l'autre des organisations (qui ont été réunies) et qui ne « cumulera » pas non plus leurs avantages (des deux entreprises) car synonyme de hausse des frais.

Différentes questions après l'annonce le F&A se feront pressantes (qui va être le prochain manager ? ma fonction changera-t-elle ? mon travail sera-t-il préservé ? ....)et celles-ci devront autant que possible trouver des réponses.

Une fois le consentement mutuel des deux entités orchestré, un processus de transfert de renseignements devra se faire entre les deux sociétés. Cette procédure réciproque tend à s'étendre sur la durée complète de la F&A.

Cette communication a pour rôle de créer une confiance qui diminuera la méfiance et la crainte des salariés et de permettre l'apparition de « valeurs communes (à une échelle organisationnelle et individuelle) ».

La principale complexité concernant l'instauration d'une bonne communication consiste à l'envoi de l'information au bon endroit et à la bonne personne, c'est-à-dire en rapport avec le poste occupé du principal concerné. Le renseignement se devra d'être un maximum exhaustifet conforme au poste occupé par la « cible ».

Il faut donc une transmission des données efficaces dans la hiérarchie : de l'amont à l'aval et vice-versa.

Cependant, Karine EVRARD-SAMUEL, via des références telles que Marks & Mirvis (1985) ; Buono & Bowditch (1989) nous explique que cette transmission d'informations est difficile dans une situation d'inquiétude et d'angoisse. En effet, la communication apparait comme incomplète, déficiente voire illusoire.

Ø Quelles réponses à apporter ?

La GRH a donc une fonction importante à tenir dans cette phase. Sa « communication » est vécue autrement car ne provient pas directement de la « Direction Générale » (qui est source de stress sur le salarié lambda durant le processus spécialement envers les groupements syndicaux)et donc n'est pas perçue comme tel. Ensuite, elle peut répondre plus en profondeur et d'une meilleure façon aux expectations et désir d'informations des employés.

De plus, un management des conflits est égalementnécessaire lors d'une F&A. En effet, des dissensions peuvent naître (Blake & Mouton ; 1984) à cause par exemple de :

ü « styles de management différents » ;

ü « choc des cultures » ;

ü « systèmes de fonctionnement opposés »,...

Cela est dû fréquemment au fait que les « intérêts personnels » soient questionnés dans cette phase.

Petite aparté, voici des pistes à suivre pour garantir le succès de la F&A de la part de la communication interne.....^53(*) :

ü Amorcer la communication très tôt : informer les salariés au fur et à mesure de l'avancement du projet sans toutefois en dire trop ni donner des informations stratégiques (transparence) mais seulement pour garder les employés concentrés et dans les meilleures conditions dans leur rôle et tâches à accomplir et leur éviter une inquiétude ;

ü Créer une argumentation générale des choix de la F&A, des avantages que la société générera ainsi que le profit dégagé pour l'employé ;

ü Bâtir un calendrier logique et rationnel avec la communication externe dans le but de rester compréhensible ;

ü Comprendre et prendre en compte que les employés puissent avoir des inquiétudes et leur laisser le temps pour « digérer » cette nouvelle ;

ü Etre explicite sur le ou les changements qui seront procédés au sein des différents départements et les futures responsabilités ;

ü Communiquer « oralement » : faire des assemblées, laisser les salariés donner leur sentiment (dans le respect) pour apaiser et tranquilliser « humainement ».

.....Et des modèles de communication sont applicables^54(*) :

ü « une communication efficace devrait être une priorité et tous les messages doivent êtres en lien avec les objectifs stratégiques dans l'effort d'intégration » : cela suppose de discuter sur les réductions de coûts au sein de l'organisation par exemple ;

ü « toutes les communications doivent être honnêtes » : les personnes doivent être conscientes des limites et des risques encourus (rôle de l'encadrement) ;

ü « la communication doit être proactive plutôt que réactive » : il doit y avoir une planification et une prévision afin d'éviter une position défensive lors d'événements non prévus ;

ü « les messages doivent être cohérents et répétés à travers diverses chaînes de communication » : via des vidéos, des mémos, des newsletters, des rencontres en face-à-face entre managers et employés ;

ü « l'organisation a besoin de mettre en place des mécanismes de réciprocité » : les collaborateurs devraient avoir la possibilité de donner leur feed-back des efforts entrepris durant les phases de design, de testing et de déploiement pour une optimisation accrue.

Deux solutions peuvent être envisagées afin de limiter cela. La première visera à laisser une indépendance plus forte au salarié et plus généralement aux organisations concernées (mais risqué car une opération de F&A demande une mise en commun des organisations des deux entités).

La seconde a pour but de développer l'acculturation via un « sentiment de tolérance » entre les salariés de la nouvelle société plus particulièrement grâce à des échanges informatifs adaptés et en amplifiant les échanges parmi les salariés des deux sociétés.

La deuxième proposition est celle qui est le plus envisageable et la plus probable dans sa réalisation.

Force est de constaté qu'il est quelquefois impossible de ne pas se séparer de certains éléments lors de la jointure des deux entités. La fonction GRH aura pour mission de limiter les effets négatifs des licenciements et d'en réduire les répercussions au sein de l'organisation. Les actions à mettre en place se devront de diminuer au maximum l'impact du sentiment de tension et de stress sur les salariés avec par exemple la « négociation avec les partenaires sociaux pour mettre fin aux conflits ». Néanmoins, cette option est génératrice de frais supplémentaires.

Qu'il s'agisse d'un contexte de départs volontaires à la retraite, de transfert géographique ou encore de licenciements, l'organisation devra s'attendre à un découragement plus ou moins fort des salariés. Les discussions avec les représentants du personnel seront nécessaires, peu importe le résultat.

A partir de tout cela, des suggestions devront se faire pour limiter la problématique humaine existante dans le cadre d'une F&A ainsi qu'appréhender la passivité, le découragement et par conséquent, la « résistance au changement ».

Nous voici donc dans la seconde partie du sujet.

L'intervention de la fonction GRH se fera précisément dans les « modifications des structures organisationnelles » (avec le changement d'emplacement des bureaux ou même la création de nouveaux process à respecter) mais aussi dans la « redéfinition de la fonction de chacun, des moyens de communications endogènes et exogènes et des zones d'influence et des jeux de pouvoir ».

Karine EVRARD-SAMUEL nous présente ci-dessous les trois éléments clés de l'intervention de la GRH :

Un autre tableau qui résume les moyens de prévention des conflits pouvant être utilisés par la GRH afin de diminuer les effets négatifs :

Les caractéristiques de la fonction GRH et plus précisément ses « pratiques » sont vitales pour sa réussite avec entre autres :

ü « les prévisions en matière d'encadrement et de personnels » : la planification de ces tâches sont importantes. Cette estimation (tant quantitative que qualitative) permettra de vérifier quels sont les nécessités en RH des différentes organisations au sein de la société et par la même occasion soit licencier ou embaucher ;

ü « la sélection des cadres » : il faudra à veiller au choix du postulant qui pourra le mieux s'harmoniser à la nouvelle structure et organisation de la nouvelle société ;

ü « la promotion et l'évolution du personnel » : il est nécessaire de proposer de meilleursdébouchés professionnelset donc de guider le salarié vers de nouvelles perspectives d'avenir afin d'avoir un environnement favorable au changement et dirigé vers une avancée positive ;

ü « les programmes de formations » : tout aussi important que les autres items cités au-dessus, la formation facilitera l'acculturation pourra limiter la résistance au changement car c'est un élément d'insertion et d'assimilation (avec des équipes d'individus provenant des deux sociétés).

En conclusion, Karine EVRARD-SAMUEL nous montre que la fonction GRH peut être un réel facteur de réussite de la F&A et dans son processus de changement.

Son succès tient en grande partie à cette fonction qui a pour charge d'accompagner les salariés, de communiquer afin de développer des « valeurs communes » mais aussi de mettre en place des actions précises partageables, acceptables et adaptables à tous les employés (des deux entités réunies).

Au final, cela permet la bonne gestion du facteur humain et plus exactement du « comportement » pour l'instauration de politiques sur-mesure (dans des circonstances précises).

Nous verrons le travail publié et nommé « L'intégration managériale dans le cadre de l'après fusion »^55(*) mené entre autre par Stéphane FAUVY (Professeur Associé de Gestion des Ressources Humaines, Co-responsable du Master 2 ESSCA-UCO «Ingénierie des Ressources Humaines»), Jean-Yves BARBIER (Professeur Associé de Stratégie) ou encore Vincent CALVEZ (Professeur de Stratégie), tous trois doctorants en Sciences de Gestion.

ü Les facteurs de risques

Dans le travail mené par ces trois personnes, le sujet traité est celui des Fusacq durant la phase d'intégration (sur la composante humaine) avec pour exemple la F&A entre Bénéteau et Jeanneau avec le prise en compte des éléments suivants :

ü « des différences culturelles » ;

ü « le processus de prise de décision » ;

ü « l'impact au niveau individuel ».

Selon eux, ces trois items sont des composants indispensables dans la réussite de la F&A.

En premier lieu, ils nous parlent de la participation de la composante humaine dans le succès ou non dans une F&A.

Par la suite, il s'agira de décrire une « démarche empirique » tirée d'une étude-terrain concernant Bénéteau et Jeanneau et d'en analyser et commenter les conclusions.

Comme expliqué au travers des différentes revues et publications, là aussi, les rédacteurs constatent lors d'une opération de F&A que les dirigeants ne tiennent pas compte ou du moins ne considèrent pas en totalité le facteur humain et les répercussions que cela peut engendrer (rupture, désaccord, conflit, ressentiment,...).

ü Quelles réponses à apporter ?

Pour lutter contre l'inquiétude et la perplexité inhérentes à cette opération, despratiquesau niveau « individuelles, organisationnelles et managériales ».

Au niveau individuel, une « perte d'identité organisationnelle » est vécue par le salarié entrainant passivité et désengagement.

Dans le cadre organisationnel, les disparités en termes de culture mettront à mal la volonté des employés causant une résistance au changement. Il faudra veiller à l'intégration d'une idéologie commune à tous pour ne pas garder le salarié dans une inquiétude via par exemple des « lieux de socialisation tels que les visites de sites, les séminaires, les célébrations et les programmes de formation (Larsson et Lubatkin, 2001) ». Il faudra également veiller à l'instauration d'un « transfert de connaissances » tout en gardant ce qui faisait la force des deux entités (pour n'en former qu'une seule) à travers une « capitalisation ».

Le cadre managérial est tout aussi important car il conduit la phase d'intégration par le biais de :

ü « unprocessus d'opérationnalisation des synergies identifiées » : le but étant de théoriser et appliquer le processus d'intégration ;

ü « un processus de structuration » : éclaircir et apaiser le salarié et ainsi limiter son inquiétude (via une communication préétablie) ;

ü « un processus social » : s'harmoniser afin d'éviter les heurts et les luttes internes.

Dans leur étude empirique, les auteurs ont choisi de ne pas mettre sur un piédestal l'une ou l'autre des composantes qui joueraient une fonction importante dans la F&A (finance, stratégie, légal, humain).

A travers l'enquête et ses conclusions, ils constatent tout d'abord une singularité dans ce type d'opération car elle est censée écarter toute concurrence vis-à-vis des deux sociétés sur le marché commun mais au niveau organisationnel (et même individuel) cette rivalité se développera et sera génératrice de dissensions même si cela ne freine pas nécessairement la continuité de la F&A.

Les principales caractéristiques (facteurs de réussites) qui en ressortent pour le bon déroulement de l'opération sont le fait de :

ü « assurer une concurrence saine » : tenir compte du passif des deux anciennes entités et de ceux des employés tout créant une convergence, une émulation et donc une idéologie, un dogme commun ;

ü « la régulation des conflits » : par le biais des managers au quotidien et par la définition précises des fonctions de chacun ;

ü « la culture d'entreprise » : assurer un bon échange et une bonne circulation et transfert des données (savoir-faire) ainsi qu'un respect mutuel ;

ü « les attitudes divergentes et le choc des cultures » : dans ce cas, l'harmonisation est vitale, par exemple, dans les modes de fonctionnement refondus ; dans le fait de créer des structures et des procédures communes.

Il en ressort que le processus de Fusac a fonctionné car la volonté de chacun a été mise à contribution.

Stéphane FAUVY, Jean-Yves BARBIER et CALVEZ nous démontre que le succès de Bénéteau et Jeanneau est dû principalement à la bonne « gestion des relations humaines » et par les efforts effectués par tous même si certains axes managériaux sont à améliorer dans le management des conflits selon eux.

Une autre étude a pour sujet « l'Impact des opérations de fusions-acquisitions sur l'implication organisationnelle des cadres : quelques pistes de recherche »^56(*), travail conduit par Karima LAHMOUZ (maître de conférences & doctorante en Sciences de Gestion).

ü Les facteurs de risques

Elle nous explique que le facteur humain n'est pas priorisé au même titre que la stratégie ou la finance.

Dans sa recherche, elle s'est intéressée au stress émotionnel et à l'état psychologique des cadres.

Selon elle, le « stress professionnel » est généré selon cinq composants liés à :

ü « la tâche » : la productivité, la responsabilité, l'attente du retour, le manque de liberté, la répétition des opérations,...

ü « l'organisation du travail » : le manque de maitrise du poste, l'incompatibilité entre les attentes et la réalité des choses, contrats de travail précaire, changement des pratiques dans l'organisation,...

ü « aux facteurs psychosociaux » : manque de considération, méthode directive de management, assistance quasi-inexistante de la part des collaborateurs,...

ü « l'environnement physique et technique » : ergonomie du poste inexistante, nocivité liée à la fonction,...

ü « l'environnement socio-économique » : excès de rivalité (ex : avec une chaîne de magasins au niveau international qui sont en rivalitépour atteindre le meilleur résultat possible).

Les deux principaux modèles de stress sont celui de « Karasek (1979) » via deux items qui sont la « demande psychologique » et la « latitude décisionnelle » :

Le second est celui de « Lazarus et Folkman (1984) » à travers leur « modèle transactionnel », ils ont modélisés le stress comme étant une caractéristique propre à la personne et son cadre environnemental. C'est dans le rapport, la « transaction » entre ces deux aspects que va faire apparaitre le stress et non pas dans le fait qu'une situation donnée va automatiquement créer ce stress.

Un point est également à prendre en compte, c'est « l'insécurité » liée à l'emploi que ce soit dans la modification de sa fonction ou dans la perte pure et simple de celle-ci (licenciement). Ce processus a été schématisé par Karima LAHMOUZ de la manière suivante :

Elle le complète par les aspects et les répercussions de l'insécurité du travail avec le stress et l'angoisse que cela génère :

ü Quelles réponses à apporter ?

Pour lutter contre cela, un sentiment « d'équité » doit se faire ressentir. Une impartialité (une égalité) va permettre d'atténuer les divisions au sein de l'organisation. La salarié examine son environnement afin d'analyser si des disparités sont présentes entre ses « contributions et ses rétributions » vis-à-vis de ses collègues.

S'il ressent une injustice dans son traitement, le principal risque est qu'il diminue sa participation dans l'organisation ou demander apport salarial.

Elle conclue par le fait que la « dimension affective » des individus (peur, crainte, stress,...) est à prendre en compte dans ce genre d'opération.

Autre référence que nous pouvons citée, l'ouvrage d'Anthony F. BUONO & James L. BOWDITCH intitulé « The Human Side of Mergers and Acquisitions » édité en 1989.

Ils ont étudié le cas d'une fusion de deux entreprises dans le cadre de leur recherche.

Ils nous expliquent qu'une fusion entre deux organisations autonomesimplique d'énormes changements bien évidemment.

ü Les facteurs de risques

Selon eux, l'émergence d'une nouvelle culture d'entreprise rime avec le partage de besoins individuels et d'anxiétés, facilite les relations interpersonnelles etdéveloppe les conflits.

Dans un cas extrême, le stress et l'aversion peuvent aboutir à des tentatives de sauvegarder les croyances et les valeurs de l'une ou l'autre des sociétés fusionnées, ce qui pourrait amener à développer une « contre-culture ».

Même s'il y a une bonne volonté d'accepter le changement, il demeure qu'il y a un besoinconsidérable d'orientation et de développement de confiance entre les deux entités.

Au vu du grand nombre de F&A effectuées au cours des dernières années (causant peurs, anxiétés, stress, inquiétudes dans l'organisation), il est devenu clair que l'intégration durant la période post-F&A est une difficulté intrinsèque à ce type d'opération.

Cette période est propice à des luttes internes, des tensions, un turnover plus important et l'absentéisme grimpe. Il y a aussi une baisse de la motivation, une attitude négative et des performances en « dents de scie ». On nous explique que cette période troublée peut prendre une à deux années pour se résorber. Ce genre de dérive est typique des restructurations organisationnelles (Goldberg, 1983 ; Pritchett, 1985).

La problématique principale est le facteur « temps ». Les auteurs nous exposent que même dans le cadre d'une fusion amicale, cela prendre cinq à sept ans pour que les salariés s'imprègnent et se sentent complètement assimilés au sein de la nouvelle entité.

Dans le cas inverse (F&A hostile), il faudra plus d'une décade pour supprimer leur ressentiment.

Par conséquent, il est donc nécessaire de passer par une volonté mutuelle d'intégration (des parties prenantes) pour enregistrer des améliorations à court terme même si les auteurs ne considèrent pas cela comme de l'assimilation dans le sens propre du terme.

Un point de vue divergent causant l'échec de la F&A est dû à un management inopérant dans le processus de lancement en amont.

BUONO & BOWDITCH racontent qu'un grand nombre d'échecs est causé par des managers qui laissent le « temps filé » sans prendre de véritables décisions et sont ainsi plus « spectateur » « qu'acteur » dans les situations urgentes pendant que la productivité baisse et les tensions s'exacerbent.

La mise en place d'un« process » global est considéré commele facteur clé de succès de la phase d'intégration avec des « Go / No go » à valider à chaque étape (cela donnera une visibilité plus complète aux salariés). Y ajoutant des actions et modes opératoires, le ressentiment envers l'organisation de la part des employés s'apaisera.

ü Quelles réponses à apporter ?

Leur ouvrage analyse des pistes pour des méthodes pouvant diminuer l'appréhension comme par exemple avec des :

ü « Canaux de communications bidirectionnels » ;

ü « Prévisions réalistes sur la F&A » ;

ü « Ateliers de travail » ;

ü « Enquête interne/ de satisfaction » ;

ü « Equipes de transition » ;

ü « Réunions inter-équipes » ;

ü « Des rites et symboles communs ».

Et plus globalement, être vigilant sur les détails entourant la nouvelle organisation.

Ils nous listent également différentsoutils pour une transition efficace limitant le stress et tensions causés par ce phénomène. A titre d'exemple :

ü « Les canaux de communication » : développer dès le début une communication interne formelle pour éviter les rumeurs. La direction informera les managers qui en feront de même avec leurs subalternes. Il y a aussi le fait de prévenir les employés d'une prochaine F&A avant que cela ne devienne public afin de réduire le choc et s'accorder un certain degré de confiance de leur part.

ü « Des prévisions de mesures réalistes » : les informations sur des développements favorable ou non doivent être communiquées pour une meilleure gestion et prise en compte de la part des employés.

ü « Des ateliers et conseils » : pour parler de leur ressenti, des éventuels conflits, du choc occasionné par l'annonce, voire même de la colère, des inquiétudes mais aussi des attentes concernant la nouvelle organisation. Ces aides permettront aux employés de mettre des « mots » sur leur place dans ce nouveau contexte.

ü « Les équipes de transition » : le total des équipes de l'organisation ne peuvent pas participer aux changements et aux évolutions au sein de la F&A. La participation de tous est un des facteurs clés de succès mais dans les faits, il n'est pas possible d'intégrer l'ensemble des personnes. Pour cela, il est conseillé d'impliquer en priorité les personnes du « top management » pour un meilleur succès de l'intégration. Celles-ci communiqueront ensuite avec leurs collaborateurs pour les tenir informer.

ü « L'esprit d'équipe et l'implication » : afin d'éviter l'individualisme, la peur et l'anxiété galopante, il faudra veiller à ce qu'il y ait des groupes de travail communs et homogènes. Pour cela, il faudra tenir compte des différences culturelles des deux entités jointes et entamer un travail de renforcement sur les équipes. Une mission essentielle est de relever les éléments déclencheurs de conflits et mettre en place des conditions mutuelles pour le résoudre (éliminer les stéréotypes sur le « eux » et le « nous »). Les trois étapes de cela sont « l'image » (discuter pour faire tomber les barrières) ; la « confrontation » (les groupes ont des différences, il faudra donc accepter les bonnes et veiller à supprimer les mauvaises) et la « liaison » (travailler pour réduire les incompréhensions, trouver une motivation commune, mutualiser les ressources et un besoin de travailler ensemble).

Autre point, la tension organisationnelle peut être réduite grâce à un plan minutieusement préparé en amont. Le fait de prêter une attention au détail limitera la liste des problèmes potentiels à venir pendant la phase d'intégration.

A travers l'analyse de toutes ces recherches, nous constatons que la composante peut être amenée à créer un véritable risque dans le bon déroulement d'une F&A.

En effet, d'autres auteurs tels queDjamel MESSAOUDI avec son étude sur « La fusion-réorganisation dans un groupe financier. Une analyse des facteurs de risques psychosociaux »^57(*)ou même Leila LAKHDHAR & Ferid ZADDEM respectivement doctorante & maître de conférences avec « Fusion - acquisition : de la destruction à la création de la valeur. Rôle de la GRH dans l'intégration identitaire »^58(*)nous indiquent et nous décrivent les mêmes problématiques humaines par le biais de l'analyse du stress salarial, des stratégies de coping ou encore les actions à mettre en place pour faciliter l'intégration (formation, colloque, encadrement du personnel par la fonction GRH).

En conclusion de cette partie théorique (non exhaustive au vu de la taille du sujet traité), j'ai donc choisi les articles de recherches et enquêtes théoriques de par leur pertinence et leur diversité dans le traitement du sujet.

Après avoir examiné et sondé toutes ces analyses, études & articles de recherche, nous pouvons répondre à la problématique posée que la gestion du facteur humain représente un risque réel et fort pour l'entreprise dans le cadre d'une fusion-acquisition même s'il est difficile à quantifier car cela se joue sur la personnalité, sur la résistance des employés, ce qui se fait à l'échelle plutôt qualitatif.

Après avoir examiné et sondé toutes ces analyses, études & articles de recherche, nous pouvons émettre les hypothèses suivantes :

ü Hypothèse 1 : « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A » ;

ü Hypothèse 2 : « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A » ;

ü Hypothèse 3 : « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A ».

* ⁵¹DominiqueSteiler &Charles-Clemens Rüling, « Stress et stratégies d'ajustement. Analyse en situation de fusion-acquisition », site web Cairn / revue Management & Avenir : http://www.cairn.info.ebooks.propedia.fr/resume.php?ID_ARTICLE=MAV_034_0040 /

http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2003steiler-ruling0102.pdf

* ⁵²Karine EVRARD-SAMUEL, « le rôle clé de la fonction ressources humaines dans les fusions d'entreprises », Publication d'une thèse, 2002

* ⁵³ http://www.fusacq.com/buzz/ae14,comment-la-communication-interne-peut-elle-favoriser-l-integration-du-personnel-lorsqu-il-y-a-fusion-d-entreprises.html

* 54 Timothy J. Galpin , Mark Herndon, « The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: Process Tools to Support M&A Integration at Every Level, 2nd Edition », Jossey-Bass, 2007

* ⁵⁵BARBIER J.Y, CALVEZ V., FAUVY S., et LE GALL R. « L'intégration managériale dans le cadre de l'après fusion. Le cas Bénéteau-Jeanneau », Publication tiré d'un colloque,2011.

* ⁵⁶Karima LAHMOUZ, «Impact des opérations de fusion-acquisition sur l'implication des cadres : quelques pistes de recherche», Revue internationale sur le travail et la société, 2005

* ⁵⁷Djamel MESSAOUDI avec son étude sur « La fusion-réorganisation dans un groupe financier. Une analyse des facteurs de risques psychosociaux », éditions DARES, 2011 : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=TE_126_0017

* ⁵⁸ Leila LAKHDHAR & Ferid ZADDEM respectivement doctorante & maître de conférences avec « Fusion - acquisition : de la destruction à la création de la valeur. Rôle de la GRH dans l'intégration identitaire », 2008 : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-1-page-29.htm