Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

2 - La conduite du changement

« La conduite du changement^46(*) » consiste à favoriser l'approbation (du salarié)des modifications survenues dans l'organisation suite à l'élaboration d'un projet inédit et par la même occasion de limiter l'éventualité d'une contestation ou d'une répudiation.

Elle est une solution efficace pour entamer des modifications en profondeur au sein de l'entreprise lors d'une F&A.

Mais cette conduite au changement peut générer une hostilité individuelle, un refus du salarié (de la personne) car les pratiques et son mode de travail ont un risque d'être « chamboulés ». Il ne sait pas quels changements, quelles restructurations vont survenir, ce qui amènera naturellement à un risque pour l'organisation.

Au niveau collectif, il y a la crainte, après l'intégration, de ne plus avoir la même structure hiérarchique ; que les rapports soient modifiées. Il y aura par conséquent une lutte etles équipes de travail pourront perdre leur harmonie, leur régularitéd'antan.

En définitive, le résultat sera une dégradation et une diminution des buts communs ainsi qu'un sentiment de faillite personnelle entrainant une cassure avec la structure née de la F&A.

Cela conclura à une déstabilisation (et donc un risque fort sur la F&A).

Cependant, une méthode est utile pour lutter contre cela : celle de John Kotter (professeur à Harvard et créateur d'un livre connu mondialement le « Leading Change »^47(*)) qui a pour objectif de mettre en oeuvre plusieurs phases pour enclencher la métamorphose d'une société.

Pour cela, huit points^48(*) sont nécessaires :

ü « Créer un sentiment d'urgence » ;

ü « Former une coalition » ;

ü « Développer une vision » ;

ü « Communiquer la vision » ;

ü « Lever les obstacles au changement » ;

ü « Démontrer des résultats à court terme » ;

ü « Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement » ;

ü « Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise ».

3 - Causes de réussites et d'échecs d'une F&A

A travers tout ce qui a été traité, nous allons résumerles différents facteurs de réussites et d'échecs d'une F&A.

Concernant les motifs de réussite, nous pouvons principalement lister les idées suivantes :

ü Constituer un plan commun pour les deux sociétés ;

ü Informer toutes parties prenantes tout au long du processus ;

ü Prendre en considération et avoir à l'esprit le côté humain (management du changement) ;

ü Estimer le projet dans sa globalité ;

ü Mesurerles ressources présentes et futures ;

ü Anticiper les futurs difficultés et accrocs ;

ü Instaurer des méthodes et des procédures pour lutter contre l'anxiété et l'épuisement des salariés ;

ü Garder les administrateurs-clés ;

ü Exposer le plus tôt possible des bilans avantageux et favorables s'il y en a et au vu de tous ;

ü Mettre en oeuvre un management interculturel si les deux sociétés sont originaires d'horizons diverses ;

ü Répartition des responsabilités parmi les collaborateurs des deux sociétés ;

ü Nécessaire complémentarité ;

ü Clarté et égalité quant à la désignation des administrateurs ;

ü Caractérisation d'un objectif en concordance avec son identité et sa politique ;

ü Tenir compte des disparités au niveau culturel dans l'intégration et mettre en place des dispositions pour les supprimer.

Ensuite, pour les causes principales d'échecs, il y a :

ü Manque de synergies ;

ü Mauvaise évaluation des dépenses totales ;

ü Minorer les risques ;

ü Mauvaise caractérisation de la nouvelle structure ;

ü Illogisme des plans d'actions ;

ü Communication défectueuse ;

ü Carence dans l'organisation et la gestion des équipes et dans leur interdépendance ;

ü Responsabilité imprécise (qui a le contrôle ?) ;

ü Déficit dans la relation de confiance entre les deux entités ;

ü Ne pas tenir compte de l'impact des disparités en termes de culture ;

ü Etre dans la discrétion et peu informer ;

ü Penser que la nouvelle entité sera diriger comme celle d'avant la F&A ;

ü Ne pas vouloir prendre en compte des mutations et des bouleversements engendrés par la nouvelle organisation.

Concernant le pourquoi de l'échec, desétudes réalisées, au fur et à mesure du temps,montrent que l'essence même des F&A est un phénomène complexe à théoriser^49(*), (du moins dans sonintégralité) avec comme résultat une inadéquate compréhension de celui-ci malgré les milliards dépensés.

Les F&A pourraient donc suivre une stratégie inadaptée^50(*) :

ü Le mauvais choix de la cible ;

ü Payer trop cher pour ensuite l'intégrer (phase) « pauvrement » ;

ü Le fait que les considérations stratégiques et financières soient dominantes en termes de sélection plutôt que le choix d'une cible appropriée à l'acquisition.

Pour résumer, à travers ce que nous avons vu, nous pouvons dire que lors du lancement d'une F&A, il y aglobalementunemenace liée aux RH dans le cadre d'une opération de F&A et donc un risque fort encouru définition pour l'entreprise.

Un des paramètres qui peut être disparate selon les sociétés, le type ou la taille de la F&A est le temps de cette « déstabilisation » et sa gestion : le facteur temps est primordial car plus l'entreprise anticipe l'opération et moins cette « déstabilisation » durera au niveau humain et plus précisément dans sa productivité. C'est un des points qui peut être considéré étant donné que perturbation forcément il y aura.

Nous pouvons ajouter en complément que le facteur humain dans une F&A joue également un rôle important. Effectivement, la responsabilité individuelle y est pour quelque chose dans ce risque (dans le cadre de la F&A) avec la stressabilité des salariés d'une part et la motivation globale d'autre part.

Néanmoins, la difficulté est de mesurer le niveau du risque de la gestion du facteur humain dans le cadre d'une opération de F&A.

Dans la prochaine partie, nous allons voir les facteurs de risques RH et les différentes manières de les appréhender.

* ⁴⁶ http://www.commentcamarche.net/contents/147-conduite-du-changement

* ⁴⁷ http://fr.wikipedia.org/wiki/John_Kotter

* ⁴⁸ http://www.manageris.com/fr-blog-article-28-les-etapes-cles-du-changement.html

* ⁴⁹Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ⁵⁰Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007