Information et gestion des risques.

3.1 : De l'information à la connaissance pour l'action.

Nous avons vu que l'information était partout, à portée de main. Il convient maintenant de s'interroger sur son utilité et sa valorisation pour les décideurs. On s'intéresse en effet de plus en plus à la valorisation du capital intellectuel des décideurs, à la conservation et au développement de leurs savoir-faire.

La connaissance est créée par les individus à partir des informations qu'ils ont à leur disposition mais également à partir des interactions qu'ils ont les uns avec les autres au sein des organisations et avec leur environnement. Informations, connaissances et compétences constituent donc l'essentiel d'un capital immatériel des décideurs qu'il faudrait maitriser et préserver. Ainsi, l'organisation renferme irrémédiablement un processus de transformation de l'information en connaissances et en savoir dans l'action autrement dit en compétences. Un tel processus tire sa force des différentes capacités cognitives collectives détenues au sein de l'organisation, appelées encore routines, règles ou capacités dynamiques, qui orientent les apprentissages individuels et les apprentissages collectifs, et de l'émergence de nouvelles compétences organisationnelles^12(*).

ü Information versus connaissance

Plusieurs termes sont souvent utilisés dans le même contexte soit pour définir la même chose, soit pour invoquer des concepts différents : donnée, information, connaissance. C'est pourquoi un effort de clarification doit être entrepris avant toute chose.

Pour Nonaka, Toyama et Konno, la connaissance est un processus dynamique créé à travers une interaction sociale entre individus et organisations. La connaissance est spécifique à un contexte. Les auteurs citent l'exemple suivant : "1234 ABC Street" n'est qu'une information qui sans contexte ne signifie rien alors que dire, "mon ami David habite au numéro 1234, ABC Street, qui se trouve près de la bibliothèque" constitue une connaissance^13(*).

Selon Polanyi, il existe deux grandes formes de connaissance : la connaissance explicite et la connaissance tacite.

La connaissance explicite peut être codifiée, exprimée dans un langage formel et partagée sous forme de formules, de spécifications, de schémas, de manuels de procédures ou encore d'images, voire de sons. Une fois consignée sous l'une de ces formes, elle peut facilement se stocker et se transmettre. La connaissance tacite au contraire, incorpore des éléments cognitifs et techniques qui ne peuvent être codifiés. . Les éléments techniques de la connaissance tacite sont liés à l'habileté mise en oeuvre dans un contexte spécifique.

ü Le management de la connaissance

Le management de la connaissance consiste à favoriser les processus de création et de stockage des savoirs. Mais, lorsqu'on évoque ce terme, on sous-entend le plus souvent, le traitement informatique de données, c'est-à-dire que l'on évoque la création de connaissances explicites à partir de savoirs eux-mêmes explicites. Nonaka, Umemoto et Senoo)14(*), la création de connaissance en général relève d'un processus beaucoup plus complexe de conversion des savoirs, incluant connaissances explicites et tacites tel que l'indique la figure 1, ci-dessous.

Connaissance tacite

Connaissance tacite

Connaissance tacite

Connaissance tacite

Connaissance explicite

Connaissance explicite

Connaissance explicite

Connaissance explicite

Socialisation	Externalisation
Internalisation	Combinaison

Figure 1 : Les modes de transformation des connaissances

* ¹² FAVEREAU O., « Règles, organisation et apprentissage collectif : un paradigme non standard pour trois théories hétérodoxes », in ORLEAN (ed.) « Analyse économique des conventions », Paris, Presses Universitaires de France, Collection Economie, 1994,pp.113-137.

* ¹³ Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. SECI, Ba and leadership : a unified model of dynamic knowledge creation, Long Range Planning , 2000. pp. 5-34.

* ¹⁴ Nonaka, I, Umemoto, K., & Senoo, D, From information processing to knowledge creation: a paradigm shift in business management, Technology In Society, 1996, pp. 203-218.