Quelles sont les dérives dont il faut se méfier dès lors qu'on utilise des incentives pour rémunérer la performance?

II. INCONVÉNIENTS DE LA RÉMUNÉRATION INCITATIVE

II.A. RÉFLEXION « COURTERMISTE »

La rémunération incitative peut entraîner un manque de réflexion stratégique sur le long terme, qui découle directement des indicateurs et des seuils retenus pour mesurer la performance. En effet, ils vont guider le choix des actions des managers.

Si le bonus court terme peut être motivant pour le dirigeant, il n'en demeure pas moins que le système de rémunération incitative peut conduire à des conduites déviantes, néfastes pour l'intérêt de l'entreprise à moyen et long terme. En effet, la course effrénée à la rentabilité pour répondre aux exigences des actionnaires peut entraîner une prise de risque inconsidérée par les managers qui prennent des décisions à horizon d'un an en occultant ainsi les plans de réflexion stratégique qui s'inscrivent sur le long terme (cinq à dix ans). Dans l'étude « Une expérimentation sur l'impact des systèmes d'incitation sur la création de valeur actionnariale », Nicolas Mottis & Philippe Zarlowski soulignent que certains dirigeants, averses au risque, refuseraient de procéder à certains investissement générateurs de gains trop éloignés dans le temps ou trop risqués.

Pour contrer ces effets néfastes, il se développe une tendance d'attribution de bonus sur le moyen terme. Ainsi le dirigeant a le droit à l'erreur et a suffisamment de temps pour mettre en place des actions longues et puis lancer des actions correctrices. La continuité de la performance est ainsi récompensée.

Sur ce thème, Sofiane Aboura et Antoine Renucci, maîtres de conférence à l'université Paris-Dauphine, dans une interview accordée à l'agefi concernant les bonus alloués aux traders, préconisent d'étendre la période sur laquelle la performance est évaluée : « L'horizon sur lequel on juge la performance des traders (un an) est trop court. Il faudrait calculer les bonus sur des périodes de trois ou quatre ans pour éliminer le facteur chance, comme un cycle haussier par exemple.»

II.B. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

II.B.1. COHÉSION

Les incentives sont essentiellement touchés par les cadres. Toutefois, l'entreprise est un tout. Les managers ne travaillent pas seuls. Les processus sont de plus en plus transversaux. Les bons résultats de l'entreprise reposent donc sur le bon travail des différentes fonctions (commerciaux, productions, marketing, ...) et l'ensemble du personnel.

Deux problèmes se posent. D'une part, comment récompenser un manager sur des résultats qui ne dépendent pas uniquement de lui. La question de la contrôlabilité du cadre se retrouve. D'autre part, un sentiment d'injustice et un risque de démotivation des opérationnels peuvent se produire. Eux également contribuent à la performance de l'entreprise mais ils ne se verront pas aussi bien récompenser que les managers.

Les inégalités de salaires se creusent, surtout que l'accès aux formes les plus dynamiques de rémunération (stock-options) reste le plus souvent réservé au top management. En 2006, la rémunération globale des patrons du CAC 40 représente en moyenne 380 SMIC. Ainsi ce système de rémunération privilégiant les managers peut engendrer de l'incompréhension et surtout un manque de cohésion. Des scissions entre les cadres dirigeants et les opérations au sein de l'entreprise ne sont pourtant pas favorables à une bonne remontée de l'information et à une bonne productivité. En outre, pour atteindre les objectifs de performance imposés par les actionnaires, les dirigeants imposent des objectifs encore plus élevés à leur subordonnées. Or cela contribue à démultiplier la pression au fil des échelons hiérarchiques ce qui est néfaste pour une bonne cohésion au sein de l'entreprise.

C'est la raison pour laquelle il faut instaurer des objectifs clairs et proposer une politique de rémunération plus transparente et plus équitable pour l'ensemble du personnel.