I.B. MESURE DE LA PERFORMANCE
La mise en place de la
rémunération incitative implique l'assignation d'objectifs clairs
et précis aux cadres. Ils doivent pouvoir maîtriser leurs actions.
Finalement, la performance est mesurée et de son niveau dépend la
rémunération.
I.B.1. ASSIGNATION DES OBJECTIFS AUX
CADRES
Si la mesure de la performance s'avère difficile et
imparfaite, l'assignation d'objectifs censés représenter la
performance peut être également parfois aléatoire et
imparfaite. Ceci constitue une première difficulté dans la mise
en place des incentives. Selon Daniel Held, la fixation d'objectifs est
imparfaite car elle porte souvent uniquement sur des axes financiers, en
conséquence, elle réduit la motivation à s'engager pour
une cause, pour une finalité. Or il s'agit de la seule motivation viable
à long terme.
De plus, des objectifs mal assignés sont sources de
conflits, les objectifs peuvent être perçus comme injustes et
ainsi entraînés l'insatisfaction voire la démotivation.
Lors de l'adoption d'un système de rémunération lié
à la performance, la première difficulté résulte
donc dans la fixation d'objectifs qui doit être effectuée avec
précision.
I.B.2. CONTRÔLABILITÉ
Le manager doit pouvoir contrôler les actions dont il a
la responsabilité. Or l'environnement économique est souvent
instable, incertain comme le montre la période de crise
financière que nous traversons actuellement. En conséquence, les
résultats peuvent se trouver affectés par la crise et les
objectifs fixés ne peuvent donc plus être atteints.
Une rémunération fondée sur des
données boursières est pour partie sans lien avec les efforts du
dirigeant car la valeur de l'action en bourse dépend elle-même de
plusieurs facteurs qui sont hors de son champ de contrôle. La performance
individuelle des dirigeants n'a qu'un faible effet sur ces variations. On peut
alors se poser la question si on rémunère l'atteinte des
objectifs ou l'attitude du manager.
I.B.3. INDICATEURS
Préalablement à la mesure de la performance, il
faut déterminer les objectifs et les responsabilités de chacun.
Les objectifs peuvent être financiers (chiffre d'affaires,
création de valeur, réduction des coûts) ou non financiers
(part de marché, satisfaction clients).
On retient alors comme notion de performance le fait que le
cadre a atteint les objectifs qui lui ont été assignés. Il
faut donc mettre en place des indicateurs qui serviront à
rémunérer cette performance.
Selon B. Roman, les systèmes de mesure de la
performance doivent être pertinents, simples et connus de tous pour
servir de base à la rémunération variable. La mesure de la
performance doit prendre en compte différents niveaux : la performance
individuelle, la performance de l'équipe ou du métier et la
performance générale de l'entreprise.
Comme on se focalise sur le top management, la performance
s'analyse principalement à travers des indicateurs financiers. Les
actionnaires cherchent en effet à mesurer la rentabilité
économique (ROI) ou la création de valeur (EVA). Mais il se pose
déjà le problème de la pertinence des indicateurs retenus.
Ce sont des indicateurs comptables. En outre, le ROI est pertinent sur une
périodicité de cinq ans alors que généralement
l'horizon retenu est annuel.
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