La mise en place d'un système de veille commerciale

Section 2 : Les moyens de la veille commerciale

Pour remplir l'ensemble des objectifs de la veille commerciale, les entreprises disposent de plusieurs moyens^31(*) :

- La prospective ;

- Les contrats de « Benchmarking » ;

- Les techniques d'achat ;

- La technique du management de la qualité.

1. La prospective :

1.1. Définitions et caractéristiques fondamentales :

Selon Fabrice HATEM, la prospective est « un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente »^32(*).

Michel GODET, dans son ouvrage prospective et planification stratégique, a donné une définition un peu plus technique de la prospective : « est un panorama des futurs possibles d'un système destiné à éclairer les conséquences des stratégies d'action envisageables »^33(*).

Chacune de ces définitions comporte, soit explicitement, soit par omission cinq caractéristiques fondamentales de la prospective :

- Le caractère qualitatif de l'exercice : la prospective n'est plus une prévision chiffrée, elle appréhende des éléments qui ne sont pas nécessairement mesurables, et ne vise pas à prévoir un avenir unique décrit sous une forme exclusivement quantifiée ;

- La globalité de l'approche prospective : celle-ci a pour ambition de prendre en compte tous les facteurs d'incertitude, qu'ils touchent à l'économie, à la technique, aux valeurs ou aux modes de vie ;

- La rationalité : la prospective s'opposerait en cela à la divination. Il ne s'agit pas de prédire l'apparition inéluctable d'événements inscrits dans l'ordre du monde ou dans la volonté divine. L'objectif est d'informer les décideurs des tendances ou des risques de rupture qu'il est possible de déceler à partir d'analyses fondées sur des méthodes aussi rigoureuses que possible ;

- Le volontarisme : la prospective est avant tout destinée à éclairer l'action, et trouve son prolongement naturel dans l'élaboration des stratégies et l'aide à la décision ;

- La vision à long terme : il s'agit de voir suffisamment loin et large pour saisir le phénomène étudié dans sa durée longue et dans son environnement global.

1.2. Les principales étapes de l'étude prospective :

Quatre phases principales peuvent être à priori envisagées dans une étude prospective :

1.2.1. L'étape rétrospective -diagnostic : elle consiste à décrire l'état actuel du système étudié et son évolution passée. Elle devrait déboucher sur la construction d'une grille d'analyse ou d'une représentation simplifiée de ce système (explicite ou non), permettant de comprendre les logiques à l'ouvre dans son évolution future ;

1.2.2. L'étape prospective exploratoire : consiste en l'examen des principales ruptures, tendances lourdes et incertitudes qui peuvent affecter, à terme, l'évolution du système étudié;

1.2.3. L'étape normative : consiste à décrire un à un plusieurs futurs jugés souhaitables et éventuellement les étapes qui permettront de passer de la situation présente à ce futur souhaité ;

1.2.4. L'étape stratégique : consiste à déterminer l'ordre et la nature des actions susceptibles d'être engagées afin de rapprocher le plus possible le futur réel du souhaitable, et de répondre de la manière la plus adéquate aux différentes incertitudes externes susceptibles d'affecter la réussite de cette stratégie.

Aucune de ces étapes ne constitue une phase obligée. Nombreux sont les travaux qui passent directement du diagnostic au normative ; dans d'autres cas, c'est au contraire l'étape du diagnostic qui est sautée. D'autres travaux débutent directement par l'exposé d'un futur désiré pour en déduire les grandes lignes d'une stratégie d'action.

2. Le Benchmarking :

2.1. Définition :

Le Benchmarking est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques de gestion pour améliorer la performance des processus dans une entreprise.

Le Benchmarking est un élément associé à la veille concurrentielle, mais cette dernière et la veille commerciale sont souvent combinées par le croisement et le recoupement des informations de l'une ou de l'autre pour détecter les menaces et saisir les opportunités qui peuvent provenir de l'environnement.

Selon J.BRILMAN : « Le Benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d'améliorer les performances de sa propre organisation »^34(*).

Une organisation qui veut apporter des changements stratégiques peut faire appel à cette étude comparative qu'est le Benchmarking. Elle pourra lui permettre ainsi d'améliorer sa compétitivité, de réduire ses coûts, d'améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle.

2.2. La typologie du Benchmarking : nous distinguons 4 orientations principales du

Benchmarking :

2.2.1. Le Benchmarking interne : consiste à comparer des processus, des produits ou des services appartenant à la même entreprise afin d'en accroitre les performances.

Cette étude est simple à mener car les données sont faciles à collecter et permet de dresser un état général de l'entreprise, ainsi que d'identifier d'éventuelles fonctions internes pouvant faire l'objet d'un Benchmarking.

2.2.2. Le Benchmarking compétitif ou concurrentiel : consiste à comparer les produits, les services, les processus d'une entreprise avec le meilleur des concurrents présent sur le marché.

L'avantage de choisir ce type de Benchmarking réside dans la facilité de partir d'éléments de mesure finale facilement comparables (ex: même produits vendus sur le marché). Par contre, ce Benchmarking est plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir-faire. La difficulté essentielle ici est l'obtention d'information sur les méthodes des concurrents (la confidentialité), il est donc nécessaire d'entretenir de bons rapports avec les partenaires.

2.2.3. Le Benchmarking fonctionnel : consiste à comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et commune à des entreprises non concurrentes mais appartenant à un même secteur d'activité.

Du fait qu'il n'y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d'obtenir et d'échanger des informations (même confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices. Cependant, il est limité à des processus universels et comparables.

2.2.4. Le Benchmarking générique ou horizontal : vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs différents mais ayant des processus ou méthodes de travail similaires.

Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile à concevoir et à manier car il fait appel à l'engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au processus. Il est assez proche du Benchmarking fonctionnel, à la différence qu'il consiste à adapter une technologie (ayant fait ses preuves) très éloignée de son propre secteur.

2.3. Les freins et les pièges du Benchmarking :

Pour toute entreprise qui commence à faire du Benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l'effort de Benchmarking. Il est peu probable d'être confronté à tous mais il y a de fortes chances

pour rencontrer l'un ou l'autre sur le chemin :

- Sans soutien de la direction, il est difficiles de faire du Benchmarking en succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche ;

- Vouloir faire de tout l'objet du Benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du Benchmarking ;

- Le Benchmarking ne doit pas être considéré comme n'importe quel investissement: il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un Benchmarking par sa rentabilité ;

- Ne pas tenter de faire un bon Benchmarking sans les connaissances de base indispensables.

Pour mener à bien une action de Benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l'équipe doit avoir reçue une formation ;

- Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du Benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s'essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.

3. Les techniques d'achat :

3.1. Définition :

La fonction achat de l'entreprise est définie comme « la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise^35(*) ». Cette mission doit s'exécuter dans le respect du niveau de qualité exigé et de la livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de service et de sécurité d'approvisionnement.

Cette mission fondamentale doit être adaptée selon la nature technique du bien ou du service concerné, selon son importance et les spécificités des marchés fournisseurs.

Nous nous intéressons par une famille particulière de biens qu'est les matières premières énergétiques (pétrole, gaz...etc.). Cette famille se caractérise par le faible nombre de fournisseurs, le fait que plane sur leur approvisionnement un risque politique certain, et qu'enfin elle s'achète sur des marchés hautement spéculatifs. Dans ces conditions, la politique et les techniques d'achat doivent être adaptées.

Les matières premières énergétiques sont approvisionnées sur des marchés internationaux, et leur prix est lié à des cours soumis à des fluctuations imprévisibles. Pour pouvoir se protéger contre ces aléas monétaires, l'acheteur va devoir opérer des transactions sur les marchés à terme des marchandises pour effectuer des opérations de couverture et d'arbitrage.

3.2. Présentation des marchés à terme des marchandises :

Un nombre grandissant de biens et matières premières sont cotés dans un certain nombre de bourses de commerce existant au monde. Au sein de ces bources de commerce, sont organisés des marchés à terme des marchandises.

Sur un marché à terme, les transactions qui sont opérées ne portent pas sur des marchandises, mais plutôt sur des contrats. Sur le marché des produits physiques, les transactions se font avec livraison immédiate ou différée. Dans une telle transaction, tous les éléments du contrat (prix, quantité, qualité, délai et toute autre condition) sont librement négociés par les contractants. Tel n'est pas le cas des transactions réglementées sur les marchés à terme. Ces transactions portent sur des papiers (des contrats à terme) qui sont standardisés et cotés.

Au fond, les transactions sur les contrats à terme ne sont généralement pas opérées en vue d'acquérir des marchandises, mais dans un but de protection ou bien de spéculation.

3.3. Le mécanisme des opérations de couverture :

Le principe de l'opération de couverture est simple, il consiste, en effet, à réaliser sur le marché organisé (bourse) l'opération opposée à celle réalisée sur le marché physique.

Selon Olivier BRUEL « l'acheteur effectue une opération d'arbitrage en prenant sur le marché à terme une position inverse à celle qu'il détient sur le marché physique. Il neutralise la baisse des prix par une vente à terme, et la hausse par achat à terme »^36(*).

Illustration : prenons l'exemple d'une entreprise pétrolière qui désire se prémunir contre une éventuelle hausse des prix du pétrole : elle achète à terme du papier (contrats) pour une quantité égale à celle qu'elle a vendue sur le marché physique. À l'origine en (T1) la situation est la suivante :

Cours

Vente du pétrole 70$

Achat des contrats à terme 70$

Lors du dénouement de l'opération, c'est-à-dire lorsque l'entreprise souhaite acheter physiquement sa marchandise (en T2), les cours ont évolué à la hausse, à la baisse ou sont restés inchangés.

· Lorsque les cours évoluent à la hausse : l'entreprise achète sa marchandise (en physique) à un prix supérieur à celui auquel elle a pris l'engagement de la céder, mais simultanément, les contrats acquis sur le marché à terme par cette entreprise ont subi une valorisation.

L'analyse financière de la double opération mise en oeuvre est la suivante :

Cours

Vente du pétrole 70$

Achat des contrats à terme 70$

Vente de contrats à terme 75$

Achat du pétrole 75$

Plus Value (sur le marché à terme) = 5$

Moins Value (sur le marché physique) = 5$

Résultat = 0

L'opération de marché physique engendre une perte compensée par le gain réalisé sur le marché à terme.

· Lorsque les cours évoluent à la baisse : l'entreprise achète des produits physiques à un prix inferieur à celui auquel elle s'est engagée à les vendre, parallèlement, elle vend des contrats à terme à un prix inferieur à celui auquel elle les a achetés.

L'analyse financière de la double opération mise en oeuvre est la suivante :

Cours

Vente du pétrole 70$

Achat des contrats à terme 70$

Vente de contrats à terme 65$

Achat du pétrole 65$

Plus Value (sur le marché physique) = 5$

Moins Value (sur le marché à terme) = 5$

Résultat = 0

Le résultat financier de l'opération est aussi nul

· Lorsque les cours restent stables : le dénouement des opérations mises en oeuvre conduit aussi un résultat financier nul

Conclusion : Les gains et les pertes sur le « papier » compensent les pertes ou les gains sur le physique, c'est par cette flexibilité que les marchés à terme peuvent exercer cette fonction.

4. Le management de la qualité :

4.1. Définition et objectifs :

Selon la norme ISO 84-02, 1994, le management de la qualité est « l'ensemble des activités de la fonction générale qui détermine la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettre en oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité »^37(*).

Les objectifs du management de la qualité peuvent être résumés dans les principaux points suivants :

- Simplifier le fonctionnement de l'entreprise ;

- Valoriser l'entreprise dans ses rapports clients/fournisseurs ;

- Assurer le respect des attentes clients : délais, conformité,... ;

- Motiver l'ensemble du personnel et améliorer la culture d'entreprise ;

- Améliorer la communication ;

- Obtenir une meilleure rentabilité ;

- Réduire les coûts de non qualité ;

- Avoir un outil d'organisation tourné vers le progrès ;

- Permettre à l'entreprise d'avoir un avantage concurrentiel et d'envisager la pénétration de nouveaux marchés.

4.2. Les principes de management de la qualité :

L'utilisation réussie des huit principes de management de la qualité, définis dans l'ISO 9000:2000, et dans l'ISO 9004:2000, par un organisme procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus grande stabilité. Les huit principes de management de la qualité sont^38(*):

Principe 1: orientation client

Il s'agit de mettre en oeuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux. Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques.

Principe 2: leadership

L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.

Principe 3: implication du personnel

L'implication du personnel permet de le motiver et de l'entraîner dans la réalisation des objectifs de l'organisme, le faire participer à l'amélioration continue et faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnelle à la performance globale de l'organisation.

Principe 4: approche processus

Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant d'aboutir à un résultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

Principe 5: management par approche système

L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances existantes afin de réduire les conflits interprocessus et la duplication des activités. Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de management par la qualité clairement documentée.

Principe 6: amélioration continue

Il s'agit de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en oeuvre.

Principe 7: approche factuelle pour la prise de décision

Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition.

L'application de ce principe permet, d'une part, de garantir l'exactitude et la fiabilité des données et des informations qui sont analysées à l'aide de méthodes valides, et d'autre part, de les rendre accessibles à ceux qui en ont besoin pour démontrer l'efficacité de décisions, ce qui garantit le développement continu de la connaissance de l'organisme.

Principe 8: relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour ceci, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances.

4.3. Le cycle PDCA (la roue de Deming) :

Cet outil a été développé par W.A.Shewart, puis repris par W.E.DEMING. PDCA : Plan, Do, Check, Act, soit planifier, mettre en oeuvre, évaluer et améliorer.

Le cycle PDCA est considéré comme la méthode universelle pour toute action d'amélioration de la qualité, il résume le management de la qualité en quatre étapes, ce qui permet de comprendre la maîtrise de l'amélioration de la qualité, en pilotant chaque processus et en éliminant les non-conformités par rapport à ce qui est attendu.

- PLAN (P) : planifier ou préparer, définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l'échéancier ;

- DO (D) : former puis exécuter c'est-à-dire réaliser la solution retenue, en mettant en place les moyens prévus (l'organisation, les moyens techniques et les hommes) dans un premier lieu, ensuit, mettre en oeuvre ce que nous avons prévu, dans les conditions prévues (coût, délais) ;

- CHECK (C) : Vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon mesurer l'écart, comprendre ce qui s'est passé. Cette étape consiste à vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l'objectif défini ;

- ACT (A) : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat. Cette étape porte sur le traitement des non-conformités par rapport aux exigences de la qualité, la recherche et la mise en oeuvre des actions correctives et préventives pour la qualité.

Le schéma ci-dessous démontre la logique de l'amélioration continue provoquée par le cycle PDCA :

Figure n°08 : La logique d'amélioration continue 

ACT

PLAN

CHECK

DO

+

Niveau de performance de l'entreprise

Iso

9001

Amélioration

La roue de DEMING

Effet cliquet

Source : MONIN, (Jean-Michel) : la certification qualité dans les services,

édition AFNOR, Paris, 2001, p.199.

L'application du cycle PDCA d'une manière efficace et efficiente, permet à l'entreprise d'améliorer et d'accroître son niveau de performance.

* ³¹ PATEYRON, (Emmanuel) : Opcit, p.155.

* ³² HATEM, (Fabrice), la prospective : pratiques et méthodes, édition ECONOMICA, Paris, 1993, p.18.

* ³³ Idem.

* ³⁴ BRILMAN, (Jean) : les meilleurs pratiques du management, Edition d'organisation, 4^ém éd, Paris, 2003, p.288.

* ³⁵ BRUEL, (Olivier) : politique d'achat et gestion des approvisionnements, édition DUNOD, paris, 1996, p.3.

* ³⁶ BRUEL, (Olivier) : Opcit : p.103-104.

* ³⁷DURET, (D) et PILLET, (M) : Qualité en production, édition d'Organisation, Paris 1998, p.36.

* ³⁸ MONIN, (Jean Michel) : La certification qualité dans les services, édition AFNOR, Paris, p.243.