Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

SECTION II : LA PRATIQUE INTERNATIONALE DES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES

Dans cette partie, on s'interrogera sur les particularités régionales des stratégies touristiques appliquées aux pays développés et aux pays émergents, tout en soulignant les similitudes qui leur rapprochent et les différences qui constituent, éventuellement, l'originalité de chacun.

II.1. Stratégies adoptées par les Pays Développés

Dans les pays développés, les entreprises touristiques cherchent de plus en plus à assurer la pérennité et atteindre la performance tout en suivant des différentes stratégies possibles qui sont issues souvent de la théorie et des expériences acquises dans le domaine de

105 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , 17. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

tourisme. Ainsi, l'effet de l'expérience et les capacités financières ont poussé plusieurs grandes entreprises touristiques à chercher des nouvelles combinaisons capables de les aider à s'accroître et de s'implanter partout dans le monde pour satisfaire le client là où il se trouve.

II.1.1. Les stratégies concurrentielles

Dans la pratique internationale, plusieurs stratégies concurrentielles ont été suivies par les grandes entreprises touristiques :

II.1.1.1. Eviter les intermédiaires

Dans le cadre de la recherche d'une stratégie qui permet d'éviter les intermédiaires et être de ce fait plus compétitif sur le marché touristique, le club Méditerranée a choisi de développer son propre réseau, tout en passant des accords de distribution avec Havas Voyages et Américain Express afin de limiter les coûts et les réduire à leurs minimums. Ainsi, Le tour-opérateur Look Voyage, après avoir fortement développer ses ventes dans le réseau des agences, a également décidé de se constituer son propre réseau de vente, où les produits Look sont vendus en priorité, mais sans exclusivité¹⁰⁶.

En plus de développement du phénomène du réseau qui a pu améliorer l'offre commerciale et la qualité de service, l'apparition des nouvelles formes de distribution grâce aux TIC (téléphone, Minitel, Internet, etc.) ont tendance à éviter les intermédiaires et réduire les coûts.

II.1.1.2. Stratégie de domination par les coûts

Par exemple la stratégie récente mise en place par Air France se révèle à double tranchant : le volume de passagers augmente en contre partie d'une baisse des prix toute en gardant le même niveau du chiffre d'affaires. Ainsi, la plupart des entreprises touristiques cherchent à réduire leurs prix en jouant sur la quantité afin de fidéliser de nouveaux clients.

La gymnastique arithmétique est bien différente pour Air Canada et WestJet sur un vol Montréal-Toronto à 99$. Ces deux compagnies n'ayant pas les mêmes structures de coûts, l'un exploite à perte tandis que l'autre réalise des profits. Ce prix, pour WestJet, se révèle cohérent avec ses coûts d'exploitation, alors que pour Air Canada, c'est une stratégie adoptée pour mousser ses ventes ou rivaliser avec la concurrence¹⁰⁷.

106 TREBOUL. Jean-Baptiste, Les Stratégies des Entreprises de Tourisme. Ed Que sais-je ? (1998). P 9.

107 www.maserolle.fr

II.1.1.3. Stratégie de différenciation

Plusieurs formes de stratégies de différenciation peuvent être citées :

a)-Différenciation sur le produit

Dans ce cadre plusieurs exemples peuvent être avancés :

a.1-Le Club Méditerranée repose à l'évidence sur une stratégie de différenciation du produit. Ainsi, le village de vacances, avec l'animation des GO (gentils organisateurs), se veut un produit unique, souvent copié, mais jamais égalé. La valeur de cette différenciation justifie un prix de vente élevé, supérieur à ceux des concurrents. Cette stratégie a été le moteur du succès de l'entreprise jusqu'au début des années 1 990¹⁰⁸ . Toutefois, le Club a rencontré des difficultés ce qui lui pousser à s'interroger sur le bien fonder de cette stratégie. Ainsi, le Club a fait évoluer son produit pour répondre aux nouvelles attentes de ses GM (gentils membres) pour faire face aux limites de cette stratégie de différenciation.

a.2-Jusqu'au milieu des années 1980, Air France fondait sa stratégie de différenciation sur la qualité de ses avions (fiabilité, sécurité), ses fréquences, ses services à bord et sa ponctualité. Tous ces éléments, constitutifs de l'image et du prestige Air France, justifiaient des prix élevés.

a.3-Dans le secteur de la distribution, Havas Voyage a suivi une stratégie de différenciation en se positionnant sur une image haut de gamme résultant de la qualité de ses conseils en voyage et de la nature des produits touristiques référencés dans ses agences.

a.4-La stratégie de différenciation mise en place par la chaîne Relais et Châteaux a permis aux hôtels de résister à la baisse de marché et de maintenir des marges suffisantes.

b)- Différenciation sur les prix

Par exemple, Nouvelle Frontière s'est toujours positionné sur les prix bas parce que le prix était souvent comme le principale frein au départ en vacances et le premier critère de sélection d'un produit touristique. De même, Look Voyage a fondé sa stratégie sur la recherche des prix les plus bas afin d'être différent sur le marché et attirer plus de clients. En plus, dans le domaine de l'hôtellerie, les hôtels économiques ont, par définition, fondé leur stratégie sur une différenciation en terme de prix.

c)- Différenciation sur les méthodes de ventes

Dégriftour réalise l'intégralité de ses ventes via les médias électroniques, essentiellement par Minitel et progressivement par Internet. Ce critère fondamental de

108 TREBOUL.Jean-Baptiste, (1998), Les Stratégies Des Entreprises de Tourisme, Ed Que sais-je ? P 27. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

différenciation est la clé du succès de Dégriftour : disparition des coûts de réalisation et d'expédition de la brochure papier, réduction des frais de l'agence, etc.¹⁰⁹.

De même, Le timeshare s'est également différencié par la nature de son produit et de ses méthodes de vente. Ainsi, les touristes achètent une semaine de vacances dans une résidence de tourisme et ont accès à une bourse d'échange leur permettant de changer chaque année de lieu de vacances. Les clients étaient démarchés chez eux ou sur leur lieu de vacances et invités à se rendre dans un salon où on leur exposait le produit en promettant des séjours gratuits. Quelques entreprises malhonnêtes ont gravement atteint la réputation du timeshare car les méthodes de vente ont été perçues comme agressives et peu régulières. Des opérateurs sérieux (RCI et Interval International) s'efforcent depuis d'améliorer l'image du timeshare.

II.1.4. Les stratégies de localisation

Dans ce cadre, Accor choisit ainsi d'investir en direct dans les zones géographiques à meilleure visibilité, tant économique que politique, principalement l'Europe et les grandes métropoles ; ces destinations représentent 90% des investissement du groupe. Cette préférence pour l'Europe tient d'abord à la taille du marché qui représente 50% du marché mondiale contre 30% pour les Etats-Unis, ainsi qu'à sa structure. Mais le choix de ces destinations à contexte économiquement stable permet également au groupe de faire face à une conjoncture défavorable¹¹⁰.

Toutefois, M.Pellisson, président du groupe touristique français Accor s'est ainsi félicité des programmes de mise à niveau et de formation professionnelle entrepris par la Tunisie afin de faire face à la concurrence mondiale. Il a fait savoir que son groupe qui ne dispose d'enseignes qu'à Hammamet, Tozeur et Djerba, construira à partir du printemps prochain deux hôtels à Tunis¹¹¹

Ainsi, le groupe français entamera en 2005 les travaux de construction d'une unité hôtelière de catégorie 4 étoiles dans le centre-ville de Tunis, moyennant 30 millions de dinars.

De même, Accor prépare l'avenir en Chine, en étudiant la possibilité d'y implanter des hôtels Ibis sous une forme plus rustique qu'en Europe. Son objectif c'est de capter la clientèle "domestique" des grandes villes chinoises. De plus, ce groupe prend des positions importantes en Amérique du sud et en Afrique.

109 www.wold-tourism.org

110 LESPY.A, PRYRUCAT, ROUMIEUX.A, VINCENT.K ; Stratégie : Etude Du Groupe Accor, Site Internet : www.accor.fr.

111 L'hebdo Touristique, octobre 2004, n°805, P3.

De manière générale, Accor recherche le "mix" adapté entre pays développés et pays émergents, entre des investissements et des refinancements, entre des hôtels économiques et des établissements haut de gamme.

En définitive, Accor réalise un choix rationnel d'investissement puisqu'il conduit une stratégie de développement sélective lui permettant de remédier à certains problèmes conjoncturels. A côté de cela, une segmentation de marché bien définie contribue également à faire d'Accor un groupe internationalement équilibré.

I.1.2. Les stratégies de croissance

Plusieurs entreprises tendent à faire soit une extension sous la forme horizontale (alliances, rapprochements divers entre métiers semblables, extension rapide par franchise), soit à dominante verticale (absorptions de fournisseurs ou de distributeurs, développement de réseau de sous-traitance)¹¹².

Les stratégies de croissance se résument principalement par :

a) Croissance interne

La stratégie d'Accor est principalement axée sur la concentration d'activité : il compte en marge de l'hôtellerie, des agences de voyage, la location de voitures, les casinos, la restauration et les services à bord du train. Cette concentration d'activité s'est avérée nécessaire pour faire face à celle qui a été amplement développé par les firmes multinationales et plus particulièrement par l'un de ses concurrents directs : le groupe HFSCendant Corporation qui est numéro un mondial pour ce qui est du chiffre d'affaires.

Cependant, la question qui se pose c'est comment assurer la croissance interne sans en sacrifier la rentabilité de l'entreprise ? Dans ce cadre, l'exemple de l'ex-Groupe A (villages de vacances Aquarius, tour-opérating, compagnie aérienne Air Liberté) s'est fortement développé dans des délais courts au détriment de la rentabilité de l'entreprise. Ainsi, Lotfi Belhassine a mené la même stratégie pour sa compagnie Air Liberté c'està-dire un développement rapide par la croissance interne au détriment de la rentabilité. Pour cette raison, toute entreprise touristique est tenue de penser tout à bord à assurer sa croissance interne sans en sacrifier la rentabilité qui est nécessaire pour sa pérennité¹¹³.

b)- Croissance externe

Par exemple, dans l'hôtellerie, le rachat de Motel 6 et de Pullman (groupe Wagonlit) par Accor en 1990 et 1991 ; l'acquisition de Méridien par Forte en 1994, lui même acheté ensuite par Granada en 1996 pour 3,8 millions de livres ; la vente de RCI à Hospitality

112 www.Accor.fr

113 www.Accor.fr

Franchise système en octobre 1996 ; la reprise des tours-opérateurs Tourarc et Touralp par Pierre & Vacances en 1993 dans le cadre de la reprise de 5000 lits de la société de la montagne des arcs. De même, dans le transport aérien : l'acquisition d'UTA (dont faisait partie Air Inter) par Air France, l'achat par British Airways de TAT puis d'Air Liberté en octobre 1996. D'autre part, dans le tour-opérating : regroupement de sotair et de chorus a donné naissance à Jet Tours, le rachat du Club Aquarius par le Club Méditerranée en 1991, puis de Forum Voyage en 1996, l'acquisition de Look Voyage par Transat en mars 1996, le rachat de Scanditours et de Voice par Kuoni en 1996. En fin, dans la distribution, les fusions de Carlson et de Wagon-lit, la création d'Havas Voyages American Express, l'acquisition de Maeva et de Latitudes par Havas Voyage, etc¹¹⁴.

Ces différents exemples montrent bien l'intérêt des entreprises du tourisme envers cette stratégie de croissance externe pour assurer une position défendable et être capable de conquérir des nouvelles part de marché grâce à leur poids économique.

I.1.3. Les stratégies de développement

On distingue généralement deux types de croissance :

I.1.2.1. Stratégie de spécialisation

Quatre types de stratégie de spécialisation peuvent être avancées :

a)-Spécialisation par métier

En fait, en dehors du groupe Accor, les chaînes hôtelières font rarement des incursions dans d'autres métiers du tourisme. Les compagnies aériennes ont également eu tendance, ces dix dernières années, à se spécialiser sur leur métiers de base.

Dans la distribution, le phénomène est similaire. Par exemple, à Wagonlit et Havas Voyages Américain Express, les opérateurs l'exception des deux géants Carlson de la distribution reste sur le métier de base. Les groupes Via Voyages et Manor ont opté pour cette stratégie pour améliorer la qualité de leur métier et éviter les coûts liés la manque de compétence et de savoir-faire¹¹⁵.

b)-Spécialisation par zone géographique

La stratégie de spécialisation par zone géographique peut être expliquée par Pacha Tours et Oger Tours qui sont des spécialistes de la Turquie alors que Héliades est le spécialiste de la Grèce et Couleurs locales de la Tunisie.

Pour le domaine aérien, on distingue les compagnies régionales, nationales et

internationales. Par exemple, Air Littoral concentre ses activités dans le sud de la France et

114 www.wold-tourism.org

115 www.wold-tourism.org

Flandre Air dans le nord et elles transportent les passagers vers les hubs régionaux d'Air Inter Europe : Nice, Lille...Des avions de plus grande capacité de cette même compagnie acheminent les passagers vers les hubs nationaux et internationaux d'Orly et Roissy.

c)-Spécialisation par produit

Par exemple, Art & Vie et Clio sont des spécialistes du voyage culturel haut de gamme. De même, Episodes, filiale d'Accor, et Visit France, filiale d'Air France, sont des spécialistes du court séjour et des formules week-end en France et en Europe proche. Centre Parcs est spécialiste des séjours moyens et courts à la campagne, dans un environnement naturel bénéficiant d'infrastructure sportives et aquatiques (la bulle tropicale) de bon niveau¹¹⁶.

Dans l'hôtellerie, les chaînes volontaires ont également choisi des positionnements de spécialiste. Ainsi, les Logis de France se positionnent comme une hôtellerie - restauration rurale de capacité moyenne garantissant un bon rapport qualité - prix et où l'hôtelier est l'ambassadeur de sa région (qu'il connaît bien). De même, les Relais du silence sont les spécialistes de l'hôtellerie rurale 2 et 3 étoiles de capacité moyenne bénéficiant d'un cadre préservé et calme. Alors que les Relais et Châteaux incarnent l'hôtellerie - restauration haut de gamme située dans un cadre naturel de grande qualité¹¹⁷.

d)-Spécialisation par clientèle

Cette stratégie peut toucher le grand public, la clientèle entreprise soit les groupes : d.1-Le grand public

Le Club Renaissance (marque du Club Méditerranée) vise le troisième âge ainsi que la grande majorité des autocaristes. D'autres Clubs sont spécialisés sur les jeunes tel que Club Loisir Vacances. Alors que Beachcombers et Havas Voyage proposent des produits et services touristiques qui visent les jeunes mariés. En outre, Voyage extraordinaires est spécialisé sur le tourisme pour les personnes handicapées.

d.2-La clientèle entreprise

Les grands opérateurs touristiques (voyagistes et réseaux de distribution essentiellement) ont créé des départements affaires au sein de leur direction commerciale (Club Méditerranée, Havas Voyages, Nouvelles Frontières...).

d.3-Les groupes

Pour cette raison, certaines entreprises sont spécialisées sur ce segment, par exemple Aquatours Paris.

116 www.maserolle.fr

117 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P24. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

I.1.2.2. Stratégie de diversification

Dans le secteur touristique, plusieurs exemples peuvent être présentés qui expliquent une tendance vers cette stratégie de diversification tels que Club Méditerranée qui a créé Club Med Affaires, les Nouvelles Frontières et Look Voyages qui ont également créé un département affaires. Ainsi, la stratégie de diversification a pour objectif d'élargir la gamme de produits des entreprises touristiques sans changer de coeur de cible de clientèle.

De ce fait, le Club Méditerrané s'est diversifié progressivement dans les circuits de découverte culturelle (Club Med Découvertes). C'est ainsi que la stratégie de diversification permet à l'entreprise touristique de satisfaire les besoins diversifiés de son clientèle afin d'assurer sa pérennité et conquérir une nouvelle part de marché.

Une étude a été réalisée sur la stratégie du Groupe Accor a démontré q ue « la politique de diversification des marques lui permet également d'être présent sur tous les segments de l'hôtellerie donc de satisfaire une plus large clientèle mais aussi de bénéficier de la forte croissance de l'hôtellerie économique, domaine dans lequel Accor bénéficie d'une avance importante sur ses concurrents».

I.1.2.3. Stratégie d'intégration

La stratégie d'intégration peut être verticale ou encore horizontale :

a)- Intégration verticale

On peut se rendre compte que la réussite des grands groupes des pays développés tels que Club Méditerranée, Nouvelles Frontières, TUI, Owners Abroad, Accor, réside dans la capacité d'intégration de tout ou partie de la chaîne.

La création d'Air Liberté par le Club Aquarius ou l'acquisition de Corssair par Nouvelles Frontières procèdent du même objectif : exploiter à moindre coût une prestation de service connexe au métier de base qui peut, le cas échéant, devenir un moyen de développement. Ainsi, en positionnant sa compagnie sur les vols charter, Nouvelles Frontières a parfaitement rempli sa mission et dégager des bénéfices¹¹⁸. De même, le groupe Accor (groupe multimarque d'hôtellerie de chaîne) a créé un petit tour-opérateur Episodes, spécialisé sur le court séjour et les week-ends. Son objectif est d'améliorer le remplissage des hôtels du groupe peu occupés en fin de semaine par la clientèle affaires.

En revanche, plusieurs compagnies aériennes ont créé leurs propres chaînes hôtelières et les en revendues : Méridien pour Air France, United Airlines a cédé sa chaîne Western

⁴⁰ LESPY.A, PRYRUCAT, ROUMIEUX.A, VINCENT.K ; Stratégie : Etude Du Groupe Accor, Site Internet : www.accor.fr.

118 TREBOUL.Jean-Baptiste, (1998), Les Stratégies des Entreprises de Tourisme, Ed Que sais-je ? P13. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

International Hôtels, TWA a vendu sa chaîne Hilton International et Aer Lingus s'est séparée de ses 18 hôtels Copthon¹¹⁹.

b)-Concentration horizontale

Comme l'explique Etienne Pauchant¹²⁰, ancien directeur marketing de la chaîne Ibis, « en ouvrant la porte de sa chambre de l'hôtel Ibis, le voyageur d'affaires sait qu'en tendant le bras droit il allume la lumière ».

En effet, pour être efficace, cette stratégie nécessite une taille de plus en plus importante pour atteindre une densité suffisante à l'échelle d'un pays ou du monde. Plusieurs exemples le montrent : rachat du Club Aquarius par le Club Méditerranée, fusion entre Chorus et Sotair pour créer Jet Tours, reprise de Look Voyages par la canadien Transat, rachat de Scanditours et de Voice par Kuoni, etc.

I.1.2.4. Les stratégies d'internationalisation

L'enquête menée par l'Association française des experts scientifiques du tourisme en 1991 indiquait¹²¹ : « A l'exception de l'hôtellerie d'affaires intégrée ( Accor, Pullman, Méridien...), des clubs de vacances ( Club Méditerranée ) et des réseaux de distribution, les firmes françaises opèrent encore essentiellement sur le territoire national ( tour-opérating, immobilier de loisirs, tourisme familial, parcs de loisirs, etc.) et sont peu présentes sur les marchés étrangers pour y conquérir des clientèles. Mais l'étude menée par l'Afest montre que, dans le cadre de leurs adaptations fonctionnelles et structurelles, les entreprises de tourisme seront amenées à poursuivre leur stratégie de « multinationalisation», c'est à dire par la création sur les marchés fournisseurs étrangers de filiales chargées de conquérir des clientèles à destination du territoire français ( C3D, Brittany Ferries, Frantour, Club Méditerranée), soit en installant des filiales spécifiques, soit par reprise ou entente avec des firmes du pays émetteur considéré. »

Le Club Méditerranée a atteint cet objectif, Nouvelles Frontières dans une moindre mesure. Les sous-secteurs touristiques bénéficiant d'une clientèle internationale (donc des produits plus standard) ont plus rapidement développé leurs activités à l'étranger. C'est notamment le cas de l'hôtellerie.

a) Transport ferroviaire

Dans le transport ferroviaire, on assiste à un partenariat accru entre les compagnies ferroviaires nationales et les Etats pour développer un réseau européen de transport par rail.

119 www.bijinformation.Com

120 www.Accor.fr

121 www.wold-tourism.org

Eurostar est le fruit d'une alliance entre la SNCF, British Rail et la compagnie belge SNCB. En 1996, Virgin Atlantique (groupe dirigé par Richard Brandson, principalement composé d'une compagnie aérienne) a pris une participation de 17% du capital de London Continental Railways, consortium chargé de l'exploitation d'Eurostar côté britannique et de la construction de la future ligne à grande vitesse en Angleterre¹²².

b) Transport aérien

Pour les grandes compagnies, le transport est naturellement international. Par

exemple pour se développer en France, British Airways a acquis deux compagnies aériennes françaises : TAT et Air Liberté, sans que des opérateurs français soient capables de proposer une solution alternative. Sachant le poids du transport aérien dans l'organisation du tourisme et la détermination du niveau des prix, on mesure les dangers pour les voyagistes français de l'implantation de British Airways en France¹²³.

c) Hébergement

Dans l'hôtellerie, la capacité des grands groupes à se développer à l'étranger est ancienne, comme en témoigne la stratégie d'Accor à l'échelle internationale et tout particulièrement sur le continent asiatique depuis plusieurs années. Méridien s'était également développé à l'international. Les grandes chaînes américaines sont depuis longtemps implantées sur le territoire français (Holiday Inn, Hilton...). Les chaînes volontaires américaines sont dynamiques en France, comme en témoigne le nombre croissant d'hôtel Best Western. Les chaînes franchisées se développent également (Choice à travers ses marques Confort Inn et Quality Inn), comme en témoigne le rachat par Hospitality Franchise System du leader français du time-share RCI, en octobre 1996¹²⁴.

d) Tour-opérateur

La faiblesse des opérateurs français a été mise en valeur par plusieurs opérations de rachat. Le géant allemand du tour-opérating TUI a pris une participation dans le capital de Jet Tours en 1993, mais s'est retiré depuis. Le tour-opérateur allemand Öger Tours spécialiste de la Turquie s'est implanté en France. Le voyagiste suisse Kuoni a racheté les tour-opérateurs Scanditours et Voice, et manifeste sa volonté de réaliser de nouvelles acquisitions. Le voyagiste Canadien Transat, qui possédait une filiale en France, a pris le contrôle de Look Voyages, qui s'était hissé en quelques années au 3^ème rang des tour-opérateurs français¹²⁵.

122 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Editions Que sais-je ? , P19.

123 www.wold-tourism.org

124 www.Accor.fr

125 www.insee.fr

e) Distribution

En 1996, les effets de l'internationalisation des marchés et de la déréglementation européenne influencent considérablement les stratégies des opérateurs touristiques en Europe. La France se présente en position de faiblesse.

La fusion Carlson Wagolit en 1994 et celle, en janvier 1996, d'Havas Voyages et

d'American Express sur le segment du voyage d'affaires ont prouvé que le secteur du voyage d'affaires était devenu totalement international.

En rachetant Havas Voyages en 1998, American Express était bien décidé à se séparer de l'activité de loisir pour ne garder que le voyage d'affaires. Il a pourtant fallu attendre le 30 juin 2000 pour que le groupe américain signe avec l'allemand C&N la vente du réseau loisirs. Soit 285 points de vente et 97 franchisés, qui devraient réaliser quelques 6 milliards de francs de volume d'affaires¹²⁶.

En 2003, Accor et TUI ont signé un accord privilégié de distribution. Les tour-

opérateurs de TUI programment 180 hôtels Accor, et l'Alliance, société créée par Accor et Selectour, vendra les produits de TUI France¹²⁷.

I.1.4. Les stratégies de désengagement

Dans le cadre d'une stratégie de recentrage, le Club Méditerranée a observé cette stratégie après ses tentatives dans le transport aérien avec Air Liberté (à la suite du rachat du Club Aquarius) et dans le tour-opérating. Après s'être beaucoup diversifié, le groupe Air France a engagé une stratégie de recentrage autour de son savoir-faire dans le transport aérien (vente des hôtels Méridien, préparation de la vente du pôle tourisme). En fait, plusieurs opérateurs provenant d'autres métiers ont effectué un recentrage sur leur métier de base en abondant le secteur touristique. C'est le cas par exemple du Groupe Caisse des Dépôts qui a recentré ses activités tourisme autour de la Compagnie des Alpes (gestion de stations de ski de haute montagne des Alpes), tout en conservant ses participations financières dans les grands groupes¹²⁸.

I.1.5. Stratégies de partenariat

Ces stratégies ont été adoptées par plusieurs entreprises touristiques qui appartiennent à la même branche d'activité, à des activités différentes ou enfin entre des entreprises du secteur touristique et hors secteur.

126 Béatrice de La Rochefoucauld, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P 71.

127 www.mazerolle.fr

128 TREBOUL.Jean-Baptiste, (1998), Les stratégies des Entreprises de Tourisme, Ed Que sais-je ? P19. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

a) Entreprises de même métier

Dans ce cadre, la compagnie aérienne espagnole Air Europa constituée en 1986 et

qui fait partie du groupe touristique espagnol Globalia a plusieurs destinations dans le ciel espagnol, européen et transatlantique, en plus de son alliance avec un bon nombre de compagnies aériennes de taille a rompu avec le monopole d'Iberia¹²⁹.

Au printemps 2004, Air France et KLM ont fusionné pour ainsi devenir le premier groupe de transport aérien mondial en termes de chiffre d'affaires. Il faut noter également les faillites de grandes compagnies nationales et l'apparition des compagnies " à bas prix".

Du côté de la distribution, la plupart des 5000 agences que compte le marché français font partie de réseaux intégrés ou indépendants. Plusieurs alliances entre réseaux ont été conclu en faisant créer ainsi deux grands pôles : l'Alliance T (Accor, Sélectour, Carlson Wagonlit, Protravel) et le G4 (Thomas Cook, Afat, Manor et American Express)¹³⁰.

Les hôtels ont des accords formels ou informels pour loger des clients dans un hôtel proche lorsqu'ils sont complets. Les hôtels de chaîne privilégient leur propre marque, mais sur une même destination, il n'est pas toujours possible de proposer aux clients une chambre dans un hôtel du groupe.

En effet, la présence du groupe Accor au niveau mondial reste non négligeable et

rend aujourd'hui à se développer. Ainsi, en janvier 2002, il a signé un accord avec le groupe hôtelier Chinois Jin Jiang International Management Corporation afin de mettre en place un réseau de vente hôtelière en Chine. Cet accord donnera ainsi au groupe la gestion de l'hôtel Jin Jiang Oriental Tower, hôtel qui passera sous l'enseigne Sofitel.

La signature de cet accord avec la marque la plus réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau mondial et plus particulièrement en Chine¹³¹.

En plus, le lien du groupe Voyageurs avec Donatello sur l'Italie est un contre-

exemple de stratégie de partenariat. Ses essais de production sur l'Italie n'étaient pas probants. Donatello, qui domine sur le marché, ouvre sa variété des produits et l'accès aux stocks. Son image de marque est proche de celle du groupe Voyageurs. Ce partenariat à long terme de revente exclusive permet d'avoir une position de distributeur¹³².

129 Idem

130 L'équipe de tourisme," le marché français : aperçu de l'industrie du voyage", magazine tourisme, vol 001 numéro 010, novembre 2004.

131 www.Accor.fr

132 Olivier Noyer, "Jean-François Rial : être le n°1 du sur mesure", L'Echo touristique, n°25 13, 25 août 2000.

b) Entreprises de métiers différents

Depuis 1998, Accor noue des partenariats avec de grands groupes de service. Ces alliances illustrent une volonté stratégique d'enclencher une démarche de groupe à groupe dans laquelle clients et partenaires doivent trouver leur avantage. Ces coopérations portent sur des domaines d'activité où existent des potentiels de synergies.

Divers domaines sont ainsi visées ; Accor a tout d'abord noué un partenariat stratégique avec Europcar à long terme afin de développer des synergies commerciales et proposer des offres et des services innovants à leurs clients respectifs. Par exemple, dans plus de 400 hôtels Sofitel, Novotel, Mercure et Ibis, en Europe et en Australie, Europcar livre gratuitement les véhicules de location aux clients Accor qui réservent une voiture depuis l'hôtel. De même, Accor et Air France coopèrent sur l'ensemble des marchés et auprès de tous les types de clientèle en déclinant des actions communes tant au niveau commercial que stratégique¹³³.

Au niveau de la restauration, Courtepaille est le partenaire de la restauration des hôtels Accor il vise ainsi à développer des synergies entre ces restaurants et les hôtels économiques du groupe.

En s'associant avec Danone, Accor offre des garanties de qualité qui font la réputation des produits Danone.

En développant des relations avec ses partenaires commerciaux, l'objectif d'Accor et de ces grands groupes est d'accroître les parts de marché de façon rentable, de diminuer les coûts mais également d'augmenter la notoriété des marques de chacun¹³⁴.

Dans le domaine aérien, on assiste à un partenariat d'impartition entre Air France et Air Industrie en vue du lancement de l'A-320. Cette relation a permis à ces co-échangistes de partager la valeur additionnelle produite. On dit que les partenaires évoluent vers une interaction constructive permettant une négociation à somme positive¹³⁵.

De ce fait, les accords passés entre les entreprises de métiers différents représentent un moyen nécessaire, voire indispensable pour éviter les coûts de transaction et réduire les frais engagés par les entreprises qui deviennent de plus en plus compétitives sur le marché.

c) Accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme

Outre les accords ci-dessus mentionnés, les entreprises de tourisme passent des accords avec des compagnies d'assurance. Elvia, Europe Assistance, Mondial Assistance et TMS Assistance sont les principaux. Les tour-opérateurs et les agences de voyages sont

133 www.Accor.fr

134 Idem

135 KOENIG. Gérard, 1993, Management Stratégique : Vision, Manoeuvres et Tactiques, Ed NATHAN, P190. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

commissionnés (en général à hauteur de 20%) pour vendre les contrats d'assurance à leurs clients. Ils jouent ainsi un rôle de prescripteur. On distingue les contrats d'assistance (rapatriement, bagages...) et les contrats d'assurance annulation lorsque le départ est annulé faute de réunir le nombre suffisant de participants¹³⁶.

Certaines entreprises passent des accords avec les organismes de crédit afin de permettre aux consommateurs d'acheter leurs vacances à crédit. Par exemple, Look Voyages a passé un accord avec la banque Sofinco afin de proposer à ses clients de payer leur voyage en dix mensualités.

De même, les accords de partenariat entre firmes pétrolières et chaînes hôtelières offrent diverses perspectives de développement. Ainsi, pour des groupes tels qu'Accor ou Pargest, ce type de coopération permet de développer rapidement leurs chaînes d'hôtels grâce à la réduction des charges d'exploitation et notamment les salaires.

I.1.6. Les stratégies de fidélisation de la clientèle Les stratégies de fidélisation sont assurées par :

I.1.6.1. Les programmes de fidélisation

En octobre 2001, Accor a établi un programme de fidélisation intitulé « Compliments from Accor Hôtels » dont bénéficient toutes les cartes. Il propose à tous ses clients, porteurs de cartes d'abonnement, de fidélité et de paiement d'acquérir des points « compliments » convertibles en prime, c'est-à-dire le chèque compliments utilisable dans 2000 hôtels du groupe à travers le monde.

Indépendamment de ces points, les clients bénéficient de services et de réductions grâce à la carte. Par ailleurs, la carte « Accor Hôtels Favorite Guest » permet d'accéder à des avantages prix, de cumuler des points et de bénéficier de services exclusifs dans les hôtels.

Ensuite, pour agrémenter son programme de fidélisation, Accor utilise Internet. Lancé en 2000, le site accorhotels.com a connu une progression spectaculaire : 28 millions de visites et près de 2 millions de nuitées réservées, contre respectivement 12 millions et 1 million en 2000. Une réussite qui s'explique tant par la richesse de l'offre que par la qualité technique des sites. Accorhotels.com donne accès, en trois langues (français, anglais et allemand), aux 3700 hôtels du groupe ainsi qu'à leurs promotions et programmes de fidélisation. Parmi les nouveautés proposées en 2001, des informations événementielles et touristiques sur 30 grandes villes européennes sont désormais accessibles. Chaque internaute peut ainsi se constituer un guide de voyage personnalisé. La réservation express s'effectue en

136 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P25. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

saissant le code de l'hôtel et le client reçoit une confirmation par e-mails ou par SMS. Les nouvelles technologies de communication facilitent également le développement des services. Accor services continue d'optimiser ses outils de liaison Internet tant avec ses affiliés qu'avec ses clients¹³⁷.

Le nouveau programme de fidélisation s'adresse aux clients Web et non plus seulement aux détenteurs de cartes d'abonnement. Il a pour but de doubler le nombre d'abonnés carte et il incite les anciens clients à commander en ligne. Il permet également de réduire les coûts marketing et d'élargir les programmes de fidélisation en assurant des e- mails ciblés. De plus, le site accorhotel.com permet aux clients d'accéder aux offres promotionnelles et de consulter leur nombre de points cumulés.

Enfin, le groupe a quelques perspectives d'avenir qui se situent autour de trois axes. Il s'agit en premier lieu d'avoir les bons produits pour les différents types de clients, d'offrir un service régulier et enfin de récompenser les personnes qui consomment chez Accor. Par exemple, le réseau Sofitel offre à ses meilleurs clients, grâce à la carte de fidélité mondiale gratuite « privileged Guest » de nombreux avantages tels que la chambre double au prix de la simple et de cumul de points.

I.1.6.2. La politique qualité

La qualité est une exigence essentielle pour le groupe Accor tant du point de vue de ses clients (1) que de l'ensemble de ses employés (2)¹³⁸.

a) Une politique de marque axée sur la clientèle

La politique de marque se traduit d'abord par une notoriété mondiale. Rappelons que le groupe Accor offre une gamme élargie, complète et unique dans 90 pays. Cette offre est soulignée par les compagnes de publicité lancées en 2001 sur les thèmes suivants :

« Nous fabriquons du sourire »

« Accor service accompagne les nouveaux modes de vie »

Par ailleurs, cette notoriété révèle donc des marques puissantes et reconnues dans le monde. En effet, selon une étude du MKG Conseil, en matière de notoriété spontanée, parmi les sept premières marques hôtelières, on trouve Ibis en première place, puis Mercure. Figurent également Novotel et Etap hôtel.

En second lieu, Accor met l'accent sur la politique qualité. Ainsi, les enquêtes sont une exigence permanente que s'impose le groupe afin de suivre la qualité de son offre.

Enfin, la qualité passe par la mise en place d'une norme appelée « certification Iso 9002 ». Par exemple, les Novotel et Ibis ont reçu à l'occasion des Jeux Olympiques de

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138 Idem

Sydney en 2000, la certification Iso 14001. Cette reconnaissance du management environnemental menée par ces hôtels a été renouvelée en 2001.

Au-delà de l'attachement à une marque forte, la fidélité des clients résulte de la chaleur de l'accueil et du professionnalisme des équipes¹³⁹.

b) Accor, un employeur attractif

Accor met en oeuvre une politique de ressources humaines pour attirer de nouveaux candidats, bien les intégrer, fidéliser ses collaborateurs et devenir ainsi l'employeur le plus attractifs de la profession partout dans le monde. Par exemple, le groupe recrute chaque année près de 16000 nouveaux collaborateurs en Europe, majoritairement parmi les 18/ 24 ans et principalement pour des postes de réception, d'accueil et de restauration.

De ce fait, le groupe Accor développe une culture d'entreprise forte qui se décline en trois axes 140:

b.1- Former et professionnaliser

La formation est la coeur de la politique ressources humaines. En effet, elle est un gage permanent de progrès et de promotion des collaborateurs et favorise la mobilité et l'ascension en escalier. Par exemple, Ibis a développé des formations qualifiantes permettant de lier l'acquisition de compétences des collaborateurs à des améliorations de rémunération.

b.2- Fidéliser et motiver

La fidélisation est l'aboutissement d'une politique durable de formation, de mobilité, de transparence et d'écoutes des collaborateurs. Elle est aussi basée sur la participation des collaborateurs à l'évolution du groupe. Ainsi, une politique dynamique de rémunération récompense leurs performances et leurs résultats à travers des primes d'intéressement, des plans d'épargne salariale, des plans d'acquisition d'option les associant à la création de la valeur Accor, etc.

b.3- Reconnaître et écouter

La reconnaissance des salariés est une constante dans la culture de Accor. Dans le but de stimuler la créativité et l'esprit d'initiative de tous les collaborateurs, un site a été créé : innovaccor, où chacun peut s'exprimer, émettre une idée et être récompensé si la solution proposée est retenue. Les résultats sont positifs puisque sur les 1470 idées émises, 40% ont été acceptées et 25% sont déjà appliquée. Aussi, Accor a lancé au printemps 2001 sa première enquête mondiale d'opinion auprès de 90000 collaborateurs en 24 langues sur les cinq continents dont l'objectif est d'être à l'écoute et de recueillir leur impression sur leur vie professionnelle, sur leur groupe et sur sa politique ressources humaines.

139 www.Accor.fr

140 Idem