I.3. Les stratégies possibles pour les entreprises
de tourisme
Les entreprises touristiques, comme toutes autres entreprises,
cherchent à assurer leur pérennité à travers
plusieurs stratégies qui s'adaptent au contexte économique dans
lequel elles opèrent afin d'assurer leur mission avec succès.
En effet, bien que les entreprises de tourisme sont
essentiellement des PME, jeunes et dynamiques, mais faibles sur le plan
capitalistique et fragile économiquement, elles génèrent
la première ressource de leur pays, offre des nouveaux postes d'emplois
et constitue le premier poste excédentaire de la balance des
paiements.
La nature et les objectifs de la stratégie des
entreprises de tourisme ne sont pas fondamentalement différent de ceux
des entreprises du reste du sphère économique puisque l'objectif
est toujours le même : assurer la pérennité. Toutefois, les
entreprises de tourisme ont rarement recours à une seule
stratégie et même stratégie.
Selon Jean-Baptiste TREBOUL88, les entreprises de
tourisme "utilisent une palette stratégique en fonction de leurs
objectifs et des contraintes du marché. Une ligne directrice
n'empêche pas les entreprises d'opérer des changements
stratégiques radicaux. Elles font alors la preuve de leur
capacité d'adaptation et de leur aptitude à prendre des risques
calculés pour se développer".
En effet, les stratégies touristiques ont pris
plusieurs formes issues de la théorie et inspirées de la pratique
dans le secteur de tourisme. Ainsi, plusieurs stratégies ont
été avancées pour enrichir la théorie touristique
qui sera un référentiel pour les entreprises du domaine qui
veulent assurer la pérennité, voire même la performance.
Quels types, donc, de stratégies les entreprises de
tourisme ont-elles mis en oeuvre pour obtenir ces résultats ?
I.3.1. Les stratégies concurrentielles
Vu la situation de concurrence acharnée, la
majorité des entreprises de tourisme cherchent à appliquer des
stratégies concurrentielles capables d'assurer leur
pérennité sur le marché. Ainsi, plusieurs
stratégies ont été adoptées à ce niveau pour
être capables de résister devant les cinq forces concurrentielles
de Michel Porter telle que les entrants potentiels, les clients, les
substituts, les fournisseurs et les concurrents du secteur.
I.3.1.1. Eviter les intermédiaires
Les entreprises de tourisme se trouvent comme toutes autres
entreprises dans un environnement concurrentiel qui leur pousse à
être plus compétitives. Leurs produits
88 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les
stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P5.
HADDAD N. / FSEGT /06-2005
touristiques peuvent être le transport sec,
l'hébergement, le séjour ou les circuits. Toutefois, le forfait
est la forme la plus élaborée de produit touristique. C'est un
assemblage de prestation de transport, d'hébergement, d'animation et
parfois de restauration vendu à un prix unique connu par le terme "all
inclusive". Ainsi, ces entreprises cherchent les stratégies possibles
capables d'améliorer leur position concurrentielle à travers une
politique qui agit sur les coûts et essaye de diminuer les commissions
à verser aux intermédiaires sur le marché.
Dans les relations de sous-traitance, le client ignore la
nature et l'existence du sous-traitant, lequel selon les termes du contrat, ne
peut entrer directement en contact avec le client.
En revanche, la situation est différente dans le
tourisme, où les clients peuvent plus facilement recomposer le prix de
leur séjour en faisant l'addition des prix séparés de
chaque prestataire. De ce fait, plusieurs opérateurs, notamment en bout
de chaîne, essayent d'entrer dans une relation directe avec le client et
ce pour transformer les commissions versées aux intermédiaires en
un avantage tarifaire d'un montant inférieur accordé aux clients.
Par exemple, le but de tout hôtelier est de développer sa
clientèle grâce à un tour-opérateur puis de faire
revenir des touristes en direct. En effet, éviter les
intermédiaires est en fait une stratégie qui permet à
l'entreprise d'être capable d'agir sur les coûts et acquérir
un avantage concurrentiel.
Cependant, pour réduire le nombre des intervenants
intermédiaires, les stratégies consistent à
intégrer verticalement les métiers proches tels que le transport,
le tour-opérating, la distribution ou l'hôtellerie pour
développer la dépendance des entreprises et surtout
maîtriser les coûts et produire une offre à prix faible qui
encourage la demande touristique.
I.3.1.2. Stratégie de domination par les
coûts
Comme il a été démontré dans la
théorie, la stratégie de domination par les coûts a
pour objectifs de faire baisser les prix de vente pour
conquérir des nouvelles parts de marché. Cette stratégie
se trouve en place lorsque la demande est inférieure à l'offre.
Elle est présente dans l'ensemble des sous-secteurs touristiques, avec
toutefois davantage d'acuité dans les secteurs où la
différenciation produit est la moins opératoire : le transport
aérien et l'hôtellerie. Cette stratégie va de pair avec une
stratégie de standardisation et de concentration. C'est une
stratégie de croissance pour les nouveaux entrants qui
privilégient le gain de parts de marché sur l'exigence de
rentabilité. Autrement dit, de quel montant faut-il diminuer le prix de
cession unitaire pour augmenter le chiffre d'affaires sans pour autant rendre
la rentabilité négative ?
I.3.1.3. Stratégie de
différenciation
Les opérateurs touristiques comme toutes autres
entités économiques tendent à
consolider leur position concurrentielle afin de protéger
leur pérennité à court terme et
penser à être les plus performants à long
terme. De ce fait, une stratégie de différenciation devient
nécessaire, voire indispensable pour acquérir un avantage
concurrentiel grâce à une offre unique sur le marché. Aucun
chef d'entreprise ne pourrait revendiquer d'être en tout point semblable
à ses confrères ou à ses concurrents. La
différenciation est en fait relative à la nature du produit,
à son prix et/ou sur les méthodes de vente.
a) Différenciation sur le produit
La différenciation par la nature du produit permet
théoriquement aux entreprises de fixer des prix souvent
élevés. Ceci a encouragé plusieurs entreprises à
adopter cette stratégie qui est efficace en période d'expansion
mais qui connaît rapidement des limites en période de crise. Pour
cette raison, cette stratégie résiste difficilement lorsque le
prix baisse sur le marché.
b) Différenciation sur les prix
Plusieurs entreprises de tourisme ont suivi une
stratégie de différenciation par les prix dans le but de
conquérir de nouvelles parts de marché et atteindre une position
défendable dans son environnement. Cette stratégie a permis aux
opérateurs touristiques de résister en périodes de crise
et peuvent, lorsque les conditions le permettent, augmenter progressivement
leurs prix en insistant davantage sur le rapport qualité-prix.
c) Différenciation sur les méthodes de
ventes
Outre la différenciation sur le produit et celle sur le
prix, une autre stratégie est apparue (différenciation sur les
méthodes de ventes) grâce aux TIC (Technologies d'information et
de communication). Ainsi, les clients peuvent avoir une information exhaustive
sur les prix, les places à visiter, etc. grâce à
Internet.
De même, Le timeshare s'est également
différencié par la nature de son produit et de ses
méthodes de vente. Ainsi, les touristes achètent une semaine de
vacances dans une résidence de tourisme et ont accès à une
bourse d'échange leur permettant de changer chaque année de lieu
de vacances. Les clients étaient démarchés chez eux ou sur
leur lieu de vacances et invités à se rendre dans un salon
où on leur exposait le produit en promettant des séjours
gratuits.
I.3.1.4. Les stratégies de
localisation
La majorité des entreprises du secteur touristique et
surtout celles d'hébergement (hôtellerie, villages de vacances,
immobilier de loisirs, résidences hôtelière), des parcs de
loisirs, des golfs et des ports de plaisance considèrent que
l'emplacement est une condition nécessaire, voire indispensable pour
leur réussite. Ainsi, la beauté du site et le climat
agréable permettent à ces entreprises de produire une offre
touristique d'une qualité meilleure. Dans ce cadre, personne ne peut
oublier la remarque fameuse de Conrad Hilton pour décrire les trois
conditions de réussite d'un hôtel qui sont : « l'emplacement,
l'emplacement, l'emplacement »89.
En effet, la création de voies d'accès est alors
un enjeu clé (autoroute, desserte TGV, col de montagne, etc.) qui montre
bien que l'emplacement est une donnée cruciale pour attirer la
clientèle. Pour cette raison, les grands opérateurs touristiques
n'ont pas la prétention de croire que leurs marques seules peuvent
attirer les clients : le site doit être de passage, proche d'un bassin de
clientèle adéquat, facilement accessible par les moyens de
transport et que l'environnement soit de qualité.
Plusieurs études qui ont été faites ont
montré que les tensions concurrentielles conduisent les entreprises
à privilégier dans leurs stratégies de localisation les
régions et les sites qui sont connus par la majorité de la
clientèle.
I.3.2. Les stratégies de croissance
Dans un marché en pleine expansion, la plupart des
intervenants adoptent une stratégie de croissance. Celle-ci peut se
faire selon plusieurs axes qui vont définir l'orientation à long
terme de l'organisation (stratégie de l'entreprise).
La stratégie de croissance peut être interne ou
externe et vise à accroître la taille de l'entreprise. Ainsi,
cette stratégie résulte des préférences des
équipes dirigeantes, de la culture de l'entreprise et surtout des
opportunités et des contraintes du marché. En effet, la
stratégie de croissance tend à faire une extension des domaines
d'activité de l'entreprise par l'élargissement du niche et
périmètre de l'activité qui sont
généralement très limités.
a)-Croissance interne
Selon Christian Marmuse 90« le recourt
à la croissance interne s'impose dans tous les cas où
l'activité recherchée (création d'activité ou
vecteur de croissance complémentaire) n'est pas disponible sur le
marché. Il en va ainsi dans les industries émergentes où
la croissance de l'entreprise se fait par innovation et création de
métier nouveau ».
89 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies
des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P24.
90 C.Marmuse, (1992), Politique
Générale, Ed Economica. P 484-485.
Cependant, la question qui se pose c'est comment assurer la
croissance interne sans en sacrifier la rentabilité de l'entreprise ?
Pour cette raison, toute entreprise touristique est tenue de penser tout
à bord à assurer sa croissance interne sans en sacrifier la
rentabilité qui est nécessaire pour sa
pérennité.
b)- Croissance externe
Selon Christian Marmuse91, on peut définir
la croissance externe comme étant « l'association définitive
de deux ou plusieurs entités économiques, soit par
intégration complète ( fusion ), soit par regroupement financier
( prise de participation ), soit encore par prise de contrôle sans fusion
(acquisition ) ».
Le secteur du tourisme est entré, à la fin des
années 1980, dans une phase de concentration progressive des
entreprises. De ce fait, plusieurs entreprises importantes ont poursuivi des
opérations de croissance externe par l'intégration verticale et
la concentration horizontale. Ces différents exemples montrent bien
l'intérêt des entreprises du tourisme envers cette
stratégie de croissance externe pour assurer une position
défendable et être capable de conquérir des nouvelles part
de marché grâce à leur poids économique.
I.3.3. Les stratégies de
développement
Le marché du tourisme, actuellement en pleine
croissance, se réorganise, notamment en Europe, en Asie et en
Amérique, et voit créer des organisations moins nombreuses mais
plus puissantes sous l'effet de la concentration entre les entreprises.
I.3.2.1. Stratégie de
spécialisation
Comme son non l'indique, la spécialisation s'inscrit
dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité particulier, sur lequel
l'entreprise concentre tous ses efforts et son savoir- faire pour faire mieux
son activité. Cette stratégie de spécialisation
résulte en fait de la volonté de l'entreprise à atteindre
le meilleur niveau de compétence possible et d'en faire un avantage
concurrentiel décisif. Dans ce cadre, on peut valoriser l'effet de
l'expérience qui rende l'entreprise capable d'améliorer sa
position concurrentielle sur le marché.
Pour un opérateur touristique, faire le choix de la
spécialisation a pour objectif de permettre à l'entreprise
touristique d'atteindre une position dominante à forte valeur
ajoutée sur un métier ou un segment de marché bien
spécifique.
91 C.Marmuse, op. Cit; P 480.
a) Spécialisation par métier
La majorité des tour-opérateurs évitent
d'intégrer tout ou partie de leurs activités et cherchent de plus
en plus à être spécialistes dans leur métier de base
pour consolider leurs compétences et conquérir des nouvelles
parts de marché dans leur activité de base.
b) Spécialisation par zone
géographique
La spécialisation géographique est un
critère assez fréquent de choix de spécialisation. Ainsi,
dans le tour-opérating, plusieurs voyagistes sont
spécialisés par destination. Dans l'hôtellerie, les
chaînes se développent dans un premier stade autour du pays
d'origine puis elles pensent à s'implanter à l'étranger et
ce en se fondant sur plusieurs critères considérés
essentiels pour leur réussite. Les choix d'implantation se fondent sur
le trafic de voyageurs d'affaires (grandes agglomérations, centres
d'affaires, aéroports...) ou sur l'attractivité du site
touristique (communes touristiques, climat, etc.) et surtout le climat
politique et la sécurité.
c) Spécialisation par produit
La spécialisation par produit est une stratégie
qui caractérise les entreprises de petite taille qui concentrent leurs
efforts sur des produits qu'elles maîtrisent bien dans le but de
créer de la valeur ajoutée. Ainsi, dans l'hôtellerie, les
chaînes volontaires ont également choisi des positionnements de
spécialiste.
d) Spécialisation par
clientèle
Les entreprises de tourisme suivent cette stratégie de
spécialisation par type de clientèle et tendent, dans le cadre
d'un objectif de développement, d'étendre leurs cibles sur le
marché et améliorer leurs positions concurrentielles. Ainsi,
trois grandes catégories de clientèles se distinguent : le grand
public, les entreprises et les groupe.
d.1- Le grand public
Pour le grand public, les entreprises de tourisme se basent
dans un premier temps sur les traditionnels découpages en
catégories socioprofessionnelles. Puis, et dans une perspective
sociologique elle cherche à identifier d'autres segments de
clientèles en fonction de l'âge et des centres
d'intérêt.
d.2- La clientèle entreprise
Pour parler de la clientèle entreprise, il est certain
d'évoquer le tourisme d'affaire parce qu'il existe une relation forte
entre les deux qui s'explique essentiellement par la tendance d'entreprise
à financer le voyage d'affaires pour ses cadres participants aux
colloques. Ceci a valorisé la qualité de la clientèle
d'affaires suite à une contribution élevée et ce par une
tendance de la part des participants à dépenser plus que les
touristes classiques.
Ainsi, outre les salons, congrès, colloques et
séminaires, des voyages de groupe plus organisés pour
l'entreprise dans le but de motiver une force de vente, de remercier ses
meilleurs clients et de souder les cadres autour de la nouvelle
stratégie, etc.
d.3- Les groupes
Les groupes sont représentés par la
clientèle associative et celle des comités d'entreprise qui sont
loin d'être négligeables. Ainsi, la clientèle des
comités d'entreprise est présentée par les salariés
adultes ou leurs enfants, alors que les associations et clubs sont en fait : le
club du troisième âge, les associations de joueurs
d'échecs, etc. Pour cette raison, certaines entreprises sont
spécialisées sur ce segment.
I.3.2.2. Stratégie de diversification
Selon Christian Marmuse92, « la
diversification consiste en l'identification d'un vecteur de croissance
utilisant de nouvelles missions et de nouveaux produits ». De ce fait,
toute entreprise qui veut pénétrer un nouveau marché doit
se diversifier. Autrement dit, elle doit changer de métier et/ou de
clients dans l'espoir d'améliorer ses performances.
C'est ainsi que la stratégie de diversification permet
à l'entreprise touristique de satisfaire les besoins diversifiés
de son clientèle afin d'assurer sa pérennité et
conquérir de nouveaux marchés.
I.3.2.3. Stratégie
d'intégration
Dans le secteur touristique, les stratégies
d'intégration verticale s'expliquent par la prise de participation ou
rachat d'entreprises intervenants dans d'autres composantes du produit telles
que le transport, l'hébergement, le tour-opérating ou dans sa
distribution comme les agences de voyages. Ainsi, les entreprises touristiques
cherchent souvent à faire étendre leur domaine d'activité
vers des métiers qui leur sont proches et ce dans le but de créer
une sorte de complémentarité de service évitant
l'intervention des intermédiaires. En effet, les entreprises du tourisme
sont à la recherche d'une taille optimale permettant de
92 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed
Economica. P 370.
dépasser le seuil critique au-delà duquel les
économies d'échelle améliorent la
compétitivité93.
En revanche, la concentration horizontale ou le rachat d'une
entreprise positionnée sur le même marché permet
d'augmenter la part de marché surtout pour les entreprises en
difficulté et qui souhaitent vendre tout ou partie de ses
activités.
a) Intégration verticale
« L'intégration verticale vers l'amont ou vers
l'aval se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par un
renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son
activité d'origine »94. Cette intégration
verticale est en fait une stratégie suivie par l'ensemble des
opérateurs touristiques qui tendent à renforcer leurs positions
concurrentielles grâce à une forme de diversification prudente
capable de répondre aux différents besoins des clients.
Dès lors, les observateurs de tourisme
considèrent que la clé de la réussite, pour un
opérateur touristique, est d'intégrer les différentes
fonctions telles que le transport, l'hébergement, le
tour-opérating et la distribution afin d'économiser les
coûts à caractère technique et acquérir des
nouvelles compétences clés.
Dans ce cadre, d'après Gilbert Koenig « comme la
firme internalise un certain nombre de transactions qui, en son absence,
passeraient par le marché, elle évite des coûts
d'information sur les prix et des charges de négociations et de
conclusion de contrats »95.
De ce fait, les entreprises touristiques ont
intérêt d'intégrer leurs activités sinon elles
seront bloquées dans leur développement. Les objectifs principaux
derrière étant de mieux contrôler le produit, de
bénéficier de coûts de distribution plus faibles et de
disposer immédiatement des sommes versées par les clients avant
la départ en voyage. Cette stratégie est ainsi une condition
nécessaire pour se développer et assurer une position
défendable sur les marchés locaux et internationaux. Par exemple,
des grands hébergeurs ont créé leur compagnie
aérienne pour transporter leurs clients. En réalité, les
hôtels sont avant tout des prolongements de la compagnie et apparaissent
comme des ressources utilisables que comme des entités
économiques autonomes ayant vocation à se développer
seules. C'est ainsi qu'on se pose la question : comment assurer une
rentabilité économique à une structure dont la vocation
est de faire économiser de l'argent à la maison mère ?
Ceci pousse ces compagnies à
93 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies
des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P16.
94 STRATEGOR, (1997), Stratégie, Structure,
Identité : Politique Générale de l'Entreprise
3ème édition. Edition DUNOD, P 151.
95 Koenig. Gilbert, (1998), Les Théories de
la Firme, Ed Economica. P 61.
favoriser leurs hôtels au lieu des autres qui offrent un
rapport qualité - prix suffisamment élevé. Ainsi, le jeu
de la concurrence est faussé96.
Ce pendant, Gilbert Koenig97 considère qu'
« un certain nombre de transactions de marché subsistent
malgré les avantages de la coordination de la production par les
entreprises. En effet, si l'émergence de ces dernières permet
d'économiser des coûts, elle entraîne également des
charges d'organisation. Celle-ci ont tendance à augmenter avec la
dimension de la firme ».
b) Concentration horizontale
La stratégie de concentration horizontale consiste
à racheter des entreprises situées sur le même
marché et ce dans le but d'acquérir des nouvelles parts de
marché.
Christian Marmuse98 définit ainsi la
stratégie de concentration : « La concentration utilise les
avantages de coûts ou de différenciation dans un sous-ensemble du
secteur. Il peut s'agir d'un segment géographique, d'une partie de la
gamme des produits ou d'un segment de clientèle. ».
Les stratégies des chaînes
hôtelières (intégrées ou volontaires) sont en fait
très marquées par la volonté de concentration horizontale.
Le phénomène de chaîne s'explique par l'offre d'un produit
standard, quel que soit le lieu d'implantation géographique de
l'établissement.
En effet, pour être efficace, cette stratégie
nécessite une taille de plus en plus importante pour atteindre une
densité suffisante à l'échelle d'un pays ou du monde. En
revanche, plusieurs limites sont liées à cette stratégie
de concentration et qui ont des effets pervers au niveau local. La
volonté d'expansion a poussé les chaînes
hôtelières à créer des hôtels sur des sites
où la capacité en chambres répondait déjà
à la demande. Ainsi, on assiste à des phénomènes de
surcapacité hôtelière.
I.3.2.4. Les stratégies
d'internationalisation
La multiplication des échanges de biens et services et
leur internationalisation a conduit progressivement les entreprises à
s'internationaliser, à devenir des multinationales. Ainsi, depuis les
années 1990, on assiste à une formidable
accélération des investissements directs à
l'étranger, c'est-à-dire effectués à
l'étranger en vue d'acquérir, de créer une
entreprise99.
96 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies
des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P21.
97 Koenig. Gilbert, (1998) ; op. Cit. , P 61.
98 C.Marmuse, (1992), Politique
Générale, Ed Economica.
99 Béatrice de La Rochefoucauld,
L'économie du tourisme, Edition Bréal, P68.
En effet, se développer à l'international, il
faut investir massivement dans une marque qui inspire confiance et proposer un
produit mondial, mais déclinable pour chaque marché (langue,
nourriture, animations...). Ainsi, s'internationaliser c'est en fait être
à l'écoute des clients là où ils se trouvent, voire
même créer un nouveau besoin chez eux pour les motiver à
consommer leurs produits touristiques offerts.
a) Transport ferroviaire
Dans le transport ferroviaire, on assiste à un
partenariat accru entre les compagnies ferroviaires nationales et les Etats
pour développer un réseau européen de transport par rail.
De ce fait, cette tendance pour ce type de partenariat explique l'ambition des
entreprises de transport ferroviaire à s'internationaliser pour
satisfaire les besoins de leurs clients en offrant un service de
qualité100.
b) Transport aérien
Pour les grandes compagnies, le transport est naturellement
international. Ainsi, ces compagnies aériennes s'implantent partout dans
le monde afin d'êtres proche de ses clients pour les rendre
fidèles à leurs services. En effet, ces compagnies tendent
à offrir un service de qualité de haute gamme afin de
conquérir un avantage concurrentiel qui leur permet d'êtres leader
sur le marché.
c) Hébergement
Dans l'hôtellerie, la capacité des grands
groupes à se développer à l'étranger est ancienne.
Toutefois, cette stratégie reste toujours très répondue et
elle est suivie par les grandes chaînes hôtelières afin de
satisfaire la demande de ces clients qui est souvent différente. Ainsi,
cette stratégie permet d'offrir un produit touristique diversifié
par zones géographiques101.
d) Tour-opérating
Concernant les tours-opérateurs, la stratégie
d'internationalisation a été considérée comme
étant une solution adéquate qui peut sauver leur
pérennité et leur permettre d'atteindre la performance. De ce
fait, plusieurs formes de partenariats et d'alliances ont été
faites afin de lutter contre la concurrence acharnée et assurer la
survie. Ces tours-opérateurs tendent à
100 www.Accor.fr
101 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des
entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P16. HADDAD
N. / FSEGT /06-2005
s'implanter partout dans le monde afin d'accroître leurs
parts de marché et fidéliser
un grand nombre de clients102.
e) Distribution
Plusieurs événements montrent que la
capacité des entreprises à se développer à
l'international est un enjeu clé de l'avenir. Il faut
alors s'internationaliser pour ne pas être évincer du
marché.
I.3.4. Les stratégies de
désengagement
Les stratégies de désengagement sont en fait des
stratégies qui visent à réduire les coûts
supplémentaires pour les entreprises de tourisme d'une part et profiter
d'une synergie d'une part et un potentiel transfert technologique d'autre
part.
I.3.4.1. Stratégie de recentrage
La stratégie de recentrage est apparue dans un contexte
caractérisé par l'incertitude et une concurrence acharnée
entre les différents intervenants. De ce fait, plusieurs grandes firmes
multinationales ont suivi cette stratégie et considèrent
très souvent qu'il faut resserrer leurs activités sur les
domaines qu'elles maîtrisent le mieux et où elles contrôlent
une part significative du chiffre d'affaires du marché.
On constate ainsi le recours accru à la sous-traitance
et à l' « externalisation » d'une partie des activités
qui n'entre pas dans la sphère de spécialité de la firme.
Cette tendance résulte du fait que les coûts du marché sont
plus faibles que ceux de l'organisation ou de la hiérarchie. Ceci
étant, d'autres raisons diverses se présentent telles que la
gestion des incertitudes par report d'une partie des risques à
l'extérieur, souplesse et flexibilité accrue, « partage
» des investissements, appel à des entreprises très
spécialisées et plus performantes.
La stratégie de recentrage a été
adoptée par plusieurs entreprises, surtout celles qui se trouvent en
difficulté. Ainsi, la vente d'actifs ne faisant pas partie du
métier de base permet de dégager des capitaux pour réduire
les pertes subies. De même, cette stratégie permet souvent
d'améliorer la rentabilité et distribuer plus de dividendes aux
actionnaires.
I.3.5. Stratégies de partenariat
Dans le domaine de tourisme, les accords qui existent entre
les entreprises sont de toutes sortes. Plus au moins étroits, ils
donnent des résultats très variables. Toutefois, les accords sont
assez rarement passés entre entreprises du même métier, ils
sont en revanche
102
www.wold-tourism.org
très présents entre entreprises de
métiers différents et entre les entreprises de tourisme et les
prestataires hors tourisme. Ainsi, les accords de partenariats sont des
éléments clés des stratégies commerciales des
entreprises. Comme le souligne Christian Marmuse103 : « Arme
stratégique, la coopération est également une
manière de marquer le territoire dans une perspective d'âpre
concurrence. » car « conclure une alliance, c'est aussi s'assurer
qu'elle ne se fera pas avec des concurrents et entre nous ».
a) Entreprises de même métier
Dans l'aviation, de nombreux accords commerciaux existent
entre compagnies aériennes. Pour renforcer leur force de vente dans les
pays où elles sont peu présentes, les compagnies mettent en
commun leurs équipes. Par exemple, Air Promotion Group est une
société privée, en France, qui représente et assure
les fonctions commerciales de plusieurs compagnies aériennes du monde
qui ne disposent pas d'une force commerciale propre. Les compagnies passent
également des accords de code sharing permet pour multiplier
leurs fréquences. L'accord de code sharing permet aux clients
d'utiliser sur une liaison les avions de l'une ou de l'autre compagnie. Les
billets de chaque compagnie sont vendus par l'une ou l'autre.
Les hôtels ont des accords formels ou informels pour
loger des clients dans un hôtel proche lorsqu'ils sont complets. Les
hôtels de chaîne privilégient leur propre marque, mais sur
une même destination, il n'est pas toujours possible de proposer aux
clients une chambre dans un hôtel du groupe.
Les hôteliers appartenant au réseau Chambre
Confort réservent chaque nuit un allotement de quatre chambres dans leur
établissement, qu'ils vendront au prix forfaitaire par chambre. Des
panneaux à l'entrée de la ville indiquent l'existence des
hôtels Chambre Confort en mentionnant un numéro de
téléphone. L'appel est reçu par l'un des hôteliers,
qui, lorsque ses quatre Chambres Conforts ont été vendues,
transfère l'appel vers un autre hôtel qui engage le même
processus. La boucle est progressivement bouclée, en un seul ou
plusieurs jours, et ainsi de suite. C'est ainsi que Chambre Confort est un bon
exemple de partenariat hôtelier visant à rentabiliser une
ressource existante disponible et à concurrencer l'hôtellerie
économique en proposant un produit intra-muros au même
niveau de prix.
La signature de cet accord avec la marque la plus
réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre
donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau
mondial et plus particulièrement en Chine.
103 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed
Economica. P302.
Pour les tours-opérateurs, les accords conclus visent en
général à coaffréter des avions ou à se
partager des contingents dans un hôtel ou un groupe d'hôtels.
b) Entreprises de métiers
différents
Concernant les entreprises de tourisme de métiers
différents, les accords passés visent essentiellement à
constituer la chaîne du produit touristique dans le cadre de rapports
moins étroits que l'intégration verticale mais plus proche que
des rapports contractuels classiques entre fournisseurs et clients. Ils
permettent d'éviter les coûts de transaction entre acheteur et
vendeurs (gestion et certification des contrats, rémunération des
intermédiaires.)104.
De ce fait, les accords passés entre les entreprises
de métiers différents représentent un moyen
nécessaire, voire indispensable pour éviter les coûts de
transaction et réduire les frais engagés par les entreprises qui
deviennent de plus en plus compétitives sur le marché
c) Accords entre entreprises de tourisme et hors
tourisme
Les accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme
sont des nouvelles formes d'alliances et de partenariats qui créent un
phénomène de synergie entre les différentes parties afin
d'atteindre un objectif commun qui est la pérennité des
entreprises et leur performance. Ainsi, plusieurs expériences ont vu le
jour entre des entreprises de tourisme et autres dans le domaine de l'assurance
et de pétrole. En effet, ces accords permettent aux entreprises
touristiques un service complémentaire à leurs produits offerts
tel que par exemple l'assurance des visiteurs tout au long de leurs
vacances.
I.3.6. Les stratégies de
fidélisation
L'objectif fondamental de ce type de stratégie est le
développement du tourisme afin de faire bénéficier de ses
retombées économiques les collectivités dont elles
dépendent. En suivant ces stratégies l'entreprise cherche
à assurer des objectifs à long terme par le fait de rendre les
clients fidèles à leurs produits touristiques offerts.
I.3.6.1. Les programmes de
fidélisation
Dans le but de garder son image de marque et assurer sa
survie, les entreprises de tourisme doivent faire face à une
clientèle très volatile. Les prestations peu
différenciées du transport et d'hébergement ont
amené les entreprises à mettre en oeuvre des politiques visant
à fidéliser leurs clients. La motivation est simple : conserver
ses propres clients est moins coûteux qu'en conquérir d'autres.
104 TREBOL.Jean-Baptiste, 1998, les stratégies des
entreprises de tourisme, Ed que sais je ?
Dans ce cadre là, une forte tendance de la part des
entreprises de tourisme à fidéliser leurs clients potentiels tout
en protégeant ses anciens clients et ce par une stratégie
basée sur une qualité de service de haute gamme.
I.3.6.2. La politique qualité
Les programmes de fidélisation deviennent très
efficaces lorsque l'entreprise mène simultanément une politique
qualité.
Ainsi, Jean-Baptiste TREBOUL105 a défini le
concept de qualité comme « la conformité d'un produit ou
d'un service aux besoins du client au plus juste prix ». Précisant
le terme de qualité totale, il indique : « Il ne s'agit pas de la
recherche de la perfection, qui au demeurant serait aussi inutile que
coûteuse, mais d'une qualité globale, outil de mobilisation des
individus et des groupes autour d'objectifs précis visant à
améliorer les performances et à rendre inutile la notion
même de contrôle de qualité ». Dans ce cadre là,
les politiques qualité ont acquis une certaines notoriété
à travers des cercles de qualité et les célèbres
« cinq zéros » (zéros défaut, zéros
panne, zéros délai, zéros stock, zéros
poussière). Les entreprises des secteurs du transport aérien et
des chaînes hôtelières ont été les plus
actives dans ce domaine. La politique qualité est un moyen
d'accroître les performances de l'entreprise et un outil de
fidélisation.
En effet, les clients seront de plus en plus fidèles
à leurs fournisseurs de service grâce à la qualité
offerte qui créée chez eux un sentiment d'appartenance et une
relation très forte.
Après avoir présenté dans cette
première section la théorie des stratégies des entreprises
touristiques, nous essayerons d'analyser dans une deuxième section la
pratique internationale.
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