Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

I.2. Les modèles stratégiques du choix de la stratégie

Plusieurs modèles stratégiques permettent d'expliquer le choix d'une telle stratégie

afin de répondre aux besoins de l'entreprise touristique tout en tenant compte des ressources disponibles, des contraintes de l'environnement et surtout de la fonction préférentielle de dirigeant outre l'échelle de la valeur sociétale.

I.2.1. Le modèle stratégique de HAVARD (L.C.A.G)⁸²

Analyse de l'environnement de l'entreprise.

Identification :

· Opportunités

· Menaces

Intégration des valeurs de l'environnement. Responsabilité sociale de l'entreprise

Recensement et évaluations des possibilités d'action Avantages/Inconvénients Résultat

Compatibilité/Incompatibilité

Formulation de la stratégie Définition des activités Objectifs

Voies et moyens

Diagnostic de l'entreprise

· Forces

· Faiblesses/Concurrents

· Compétence distinctive

Intégration des valeurs de dirigeant (de l'entreprise) Objectifs généraux

Le modèle stratégique de HAVARD présente un diagnostic qui repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement de celle-ci. Cette démarche repose sur une conception de l'entreprise considérée comme un système ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l'entreprise et cet environnement à composantes historique, sociologique et réglementaire. En fait, il s'agit d'une échelle de valeur sociétale qu'il faut

⁸¹ http://www.lopinion.ma

⁸² M.Santi : « Voyage en stratégie », Revue Française du Marketing, 1984/4, Cahier 99 bis.

considérer comme un facteur influant la stratégie de développement. A ce titre, M.Giget avance que « comme les entreprises sont insérées au coeur de la société, et qu'elles en constituent le principal vecteur de réaction de richesse, il va de soi que leur stratégie de développement est fondamentalement liée au contexte historique, sociologique et réglementaire dans lesquels évoluent »⁸³.

Par conséquent, l'entreprise touristique est tenue de prendre en considération l'influence que peuvent exercer diverses catégories d'acteurs sociétaux (de la société) sur la réalisation d'objectifs et des projets d'une entreprise, qui ne sont pas nécessairement des actionnaires, des écologistes, ou des groupements religieux.

I.2.2. Le modèle de Fry et Killing :

En se référant aux principes de ce modèle, l'élaboration d'une stratégie bien déterminer dépend, principalement, d'une part, de l'interaction qui existe entre l'organisation et la structure de l'entreprise, l'échelle de préférence de dirigeant et les ressources disponibles et d'une autre part de l'environnement externe de l'entreprise. En fait, dans la plupart des entreprises touristiques, la position qu'occupent les dirigeants leur octroie un pouvoir très puissant ; ils ont l'autorité nécessaire pour influencer la stratégie à suivre. « Une stratégie en conflit avec les valeurs des dirigeants n'est pas viable ; ceux-ci jouant un rôle clé dans la réalisation des objectifs, ils ne pourraient alors produire toute l'énergie qui est nécessaire pour cela »⁸⁴.

Par conséquent, ne pas tenir compte de l'échelle de préférence de dirigeant peut avoir comme effet sa démotivation dans le travail ou même son retrait de l'entreprise.

Cependant, les valeurs des dirigeants peuvent agir dans les deux sens. Ils peuvent être soit « une source d'énergie considérable pour la mise en oeuvre de la stratégie. Mais elles peuvent aussi être à la source de difficultés importantes »⁸⁵.

En fait, Eric Fimbel et Marie-Léandre Gomez (2003)⁸⁶ ont montré dans leur article « Il n'y a pas de stratégie sans stratège » que « La vraie valeur ajoutée d'un stratège par rapport à un strict gestionnaire, c'est justement sa créativité, son aptitude à développer une vision de l'avenir de l'entreprise ».

⁸³ M.Giget, 1998, «La dynamique stratégique de l'entreprise», Edition Dunod, P179.

⁸⁴ T.Hafsi et J.M.Toulouse, 1996, Les stratégies des organisations : une synthèse, Les éditions Transcontinental.inc, P37.

⁸⁵ T.Hafsi et J.M.Toulouse, 1996, op cit, P132.

⁸⁶ Eric FIMBEL et Marie-Léandre Gomez, « Il n'y a pas de stratégie sans stratège », L'Expansion Management Review, juin 2003.

Ainsi, la différence qui existe entre ce modèle et les autres modèles, c'est qu'il part, principalement, des capacités interne et de l'échelle de préférence de dirigeant pour choisir la stratégie appropriée ; puis en fonction de l'environnement externe la stratégie sera ajustée, cette dernière prend la position d'intermédiaire entre l'environnement externe et interne de la firme.

Modèle de Fry et Killing⁸⁷

Echelle de préférences
de dirigeant

Environnement

Système/Structure/
Organisation

Stratégie

Ressources

Cependant, on se référant à ces différents modèles ci-dessus précités, on constate que le choix stratégique dépend de différents facteurs explicatifs objectifs, tels que l'environnement interne et l'environnement externe de l'entreprise touristique, et des facteurs subjectifs qui se résument dans la fonction préférentielle de dirigeant et l'échelle de valeur sociétale. Toutefois, une évaluation des résultats et de la stratégie s'avère indispensable afin de mieux jugez le degrés de réalisation des objectifs visés.

En analysant ces différents modèles, on distingue malgré les divergences qu'ils ont tous des points communs sur certains éléments de la démarche stratégique.

0⁸⁷ Source: J.N Fry et J. P Killing: « Strategy formulation analytical concepts », éd New York West Publishing Company, 1996.