Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

CHAPITRE II : LES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES

Malgré la diversité, les entreprises touristiques ont un objectif unique : c'est la pérennité. Ainsi, une stratégie ou une palette stratégique doit être mise en place afin d'assurer les axes de l'orientations stratégiques des entreprises du secteur à savoir la « survie, la pérennité, la croissance et la performance »⁷⁰.

L'objectif de la stratégie est d'assurer la pérennité de l'entreprise touristique, de maintenir un avantage concurrentiel et de préparer l'avenir afin de garantir son rayonnement et atteindre la performance. Ainsi, la pérennité de l'entreprise passe par le développement des marchés et l'amélioration de la rentabilité des activités, alors que l'avantage concurrentiel sur laquelle repose la pérennité de l'entreprise, résulte des stratégies de coût ou des stratégies de différenciation. Dans ce sens, Michael Porter a prouvé que chaque entreprise possède deux types d'avantages concurrentiels l'un par les coûts et l'autre par la différenciation (produit spécifique).

Dans ce chapitre, nous allons procéder dans une première partie, à étudier la théorie des stratégies des entreprises touristiques afin de mettre en valeur l'importance des choix stratégiques pour les entreprises. Pour cette raison nous examinons dans une première section la genèse, définition et modalité de la stratégie, à analyser les modèles stratégiques dans une deuxième section, pour présenter enfin les stratégies possibles pour les entreprises touristiques dans une troisième section.

Au niveau de la deuxième partie, nous essayons d'étudier les particularités régionales des stratégies dans les pays développés et ceux émergents à travers la pratique internationale.

SECTION I : LA CONCEPTION DES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES

I.1. Genèse, définition et modalité de la Stratégie

A l'origine, la stratégie est un concept militaire. En effet, le stratège est « celui qui commande l'armée » dans la Grèce antique. la stratégie comme la conjugaison de trois éléments : (1) la concentration des forces, (2) l'économie de moyens et (3) la liberté d'action⁷¹.

En économie, la définition de la stratégie n'a été jamais unique, on trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de propositions différentes de la stratégie de

⁷⁰ FRIOUI.M, Séminaire de DEA, FSEG Tunis (2003/2004).

⁷¹ Gerry.J, Kevan.S, Frédéric.F ; Stratégique (2003) 2^ème édition. Edition Pearson Education.

l'entreprise. Ainsi, on peut définir la stratégie de la façon suivante⁷² : « élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe ». Cette dernière définition identifie deux niveaux de stratégie :

a) d'une part la stratégie de groupe (ou corporate strategy), qui détermine les domaines d'activité de l'entreprise. C'est cette stratégie de groupe qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille d'activités équilibrées ;

b) d'autre part la stratégie concurrentielle (ou business strategy) qui définit les manoeuvres que l'entreprise doit accomplir pour se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné.

En outre, on ne peut parler de la stratégie de l'entreprise sans évoquer d'autres éléments clés qui sont en relation de dépendance, voire de complémentarité. Ainsi, le fameux tétraèdre de STRATEGOR vise quatre éléments de la politique générale de l'entreprise : Stratégie, Décision, Structure et Identité.

Ces faces du tétraèdre sont reliées deux à deux par des arêtes communes. Autrement dit, stratégie, structure, décision et identité ne doivent pas être considérées indépendantes les unes des autres, mais au contraire comme un ensemble fortement structuré⁷³. Ainsi, la stratégie et la structure s'influencent mutuellement. Une stratégie de diversification, par exemple, induit une divisionnalisation de la structure, une telle structure rendant en revanche plus difficile à l'avenir une stratégie de spécialisation, et ainsi de suite.

A ce titre, pour (M.Frioui, 2004/2005)⁷⁴ la stratégie peut être définie "comme un processus allant de la formulation stratégique ou la vision (envisager l'avenir) jusqu'à l'implantation c'est-à-dire la réalisation ou la concrétisation pour finir avec l'évaluation (consolidation ou changement)". La stratégie est en fait "un amalgame de réflexe et de réflexion cultivés qui préparent pour un avenir meilleur en prévoyant des phénomènes plus rapidement et surtout avoir une position défendable"⁷⁵. En effet, la stratégie est l'art et la manière d'envisager l'avenir en projetant la situation actuelle dans le temps avec plus au moins un suivi et un autoévaluation.

Plusieurs étapes peuvent être envisagés :

y' Dresser le listing de potentialités ;

y' S'assurer que le listing des alternatives est exhaustif ;

⁷² STRATEGOR ; Stratégie, Structure, Décision, Identité, Politique générale d'entreprise (1995). Inter Editions.

⁷³ Ziedi.Jameleddine, Contrôle de gestion&Analyse Stratégiques : vers une approche de gestion totale dynamique et intégrée (2003). Publication de l'I.O.R.T.

⁷⁴ FROUI.M, Cours de Politique Générale d'Entreprise (2004/2005).

⁷⁵ Idem

y' Procéder à l'analyse comparative c'est-à-dire classement des alternatives par apports, coûts et faisabilité⁷⁶.

La stratégie permet la création d'avantages distinctifs durables (core-compétence, compétence de base distinctive, etc.) et le pouvoir de concrétiser la mission de l'entreprise dans son environnement.

Pour (Henry Mintzberg, 1 998)⁷⁷, "une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation - ou du moins dans la supervision des processus par lesquels d'autres personnes et lui-même élaborent une stratégie...". En plus il considère que " L'élaboration de la stratégie est un processus fascinant, qui s'étend bien au-delà du simple ensemble de directives que l'on nomme"plan" et qu'on lui associe traditionnellement".

Selon (Peter Drucker, 1999)⁷⁸, "Adopter le bon état d'esprit n'est que la première étape. Ensuite, vous et l'organisation que vous diriger devez vous dotez des bonnes compétences, notamment en matière de communication, et développer des aptitudes à créer la synergie".

Dans ce cadre là, (Christian Marmuse, 1 996)⁷⁹ prévoit que « la stratégie est au coeur du comportement social des individus et des organisations. Parce que son comportement est, par nature, intentionnel, tout individu développe (souvent de manière non consciente) une ou des stratégies dans son action quotidienne ».

Comme le souligne (Michel Crozier et Erhard Friedberg, 1997)⁸⁰, "chaque acteur s'efforcera simultanément de contraindre les autres membres de l'organisation pour satisfaire ses propres exigences (stratégie offensive) et d'échapper à leur contrainte par la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manoeuvre (stratégie défensive). L'importance restrictive de ces deux orientations stratégiques variera, bien entendu, dans le temps et dans l'espace en fonction de la situation et des atouts propres de chaque acteur. Elles coexisteront cependant toujours dans toute stratégie d'action".

De nos jours, l'élément humain devient un élément incontournable de sorte que ce n'est qu'à travers sa valorisation et le relèvement de son niveau de formation, de qualification et de professionnalisme que l'entreprise peut gagner en compétitivité. Dans ce contexte, la tendance consiste à mieux utiliser et promouvoir les compétences comme facteur déterminant pour le progrès, la productivité et la rentabilité et vecteur de développement social, de

⁷⁶ Idem

⁷⁷ Mintzberg.Henry, 1998, Le management : Voyage au centre des organisation, Edition d'Organisation, P46.

⁷⁸ Drucker.Peter, 1999, Fondation Drucker : ouvrez les entreprises!, Edition Village Mondial, P154.

⁷⁹ Marmuse. Christian, 1996, Politique Générale : Langages, Intelligence, Modèles et choix Stratégiques, Edition Economica, P48.

⁸⁰ Crozier.M. et Friedberg.E, L'acteur et le système, Seuil, 1977, P91.

mobilité professionnelle, d'épanouissement et d'incitation pour l'élément humain. Le défi est on ne peut plus clair : il faut faire évoluer le système de la formation à travers la redéfinition de ses nouvelles missions, plus particulièrement " l'approche par compétences".

En effet, d'après (Abdelkader Mouhcine, février 05)⁸¹, il est important de soutenir l'idée selon laquelle "il faut utiliser la force positive de l'inquiétude du lendemain", car "la meilleure stratégie est de donner à chacun la forte envie de faire, de croître".