Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

II.2. Les stratégies touristiques adoptées par les pays émergents

Concernant les pays émergents, le manque d'expérience dans le domaine de tourisme et surtout la faible capacité financière de différentes entreprises touristiques ont été les causes essentielles de leur retard dans ce domaine. En effet, à partir des années 80, ces pays représentent un milieu favorable d'investissements pour les bailleurs de fonds étrangers qui cherchent les avantages fiscaux et la main d'oeuvre à faible prix. Ainsi, on assiste souvent à des formes de partenariat et d'alliances des grandes entreprises étrangères avec celles des pays d'accueils.

Dans les pays émergents, les entreprises de tourisme ne possèdent pas les mêmes facteurs explicatifs internes tels que les ressources (financières, humaines et matérielles), la culture, le portefeuille technologique et la structure. En effet, ces entreprises se sont limitées à suivre quelques stratégies parmi plusieurs.

II.2.1. Alliances entre Agences de voyage

Le 6 décembre 2001, China Comfort Travel Co. Ltd, a signé un contrat avec la troisième grande compagnie étatsunienne Rosenbluth Business Travel pour établir la compagnie Rosenbluth- Comfort Business Travel à capitaux mixtes. Les affaires principales de cette compagnie, partenaire stratégique des entreprises, consistent à aider ces dernières à utiliser rationnellement les ressources par le moyen de la gestion systématique des dépenses de voyage et de l'achat en groupe, et à leur fournir les services 24h/24h, pour contrôler efficacement leur coût de revient, économiser leurs dépenses de voyage et fournir aux gestionnaires des données systématiques et complètes et des rapports d'analyse.

Parmi les agences touristiques à investissement sino-étranger ouvertes en 2001, on trouve aussi BTG Accor Travel, dont 51% des capitaux ont été fournis par BTG International Travel & Tour et le reste par Accor de France. Chang Hong'an, PDG de compagnie, dit : " Nous allons ouvrir des succursales dans l'ensemble du pays sous forme d'alliance privilégiée. Nous coopérons également avec les compagnies concernées de Beijing, y compris le secteur du transport public, pour lancer un nouveau produit différent des affaires actuelles du marché"¹⁴¹.

Le 28 janvier 2002, l'American Express, l'une des 500 plus grandes entreprises du monde, et la compagnie chinoise China International Travel Service (CITS) ont établi en commun la compagnie à capitaux mixtes CITS American Express Travel Service Ltd, qui est la première entreprise touristique à capitaux mixte ouverte après l'entrée de la Chine dans l'OMC. Elle fournit aux entreprises transnationales, régionales et nationales les services de

141 www.afest.org

gestion du voyage commercial, dont la demande de visa, la réservation de billets d'avion et d'hôtels, les services de conférences et les autres services terrestres. Dans le passé, les agences de voyage chinoises ne fournissent pas ces services. On prévoit qu'avec l'adhésion de la Chine à l'OMC, le voyage commercial connaîtra un développement rapide. A présent, le budget des voyages commerciaux sont de l'ordre de 4 milliards de USD par an, représentant environ 17% du marché du voyage commercial de l'Asie¹⁴².

II.2.2. Alliances entre groupe hôtelier

Dans l'hôtellerie, en janvier 2002, le groupe Accor a signé un accord avec le groupe hôtelier Chinois Jin Jiang International Management Corporation afin de mettre en place un réseau de vente hôtelière en Chine. Cet accord donnera ainsi au groupe la gestion de l'hôtel Jin Jiang Oriental Tower, hôtel qui passera sous l'enseigne Sofitel.

La signature de cet accord avec la marque la plus réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau mondial et plus particulièrement en Chine¹⁴³.

II.2.3. La joint-venture

La puissance de négociation des prestataires des pays émergents constitue le point central de la durabilité (économique) du tourisme. Les « grands » pays, touristiquement parlant, peuvent imposer des joint-ventures entre les multinationales et les locaux, encourager la formation de consortiums hôteliers et touristiques nationaux pour concurrencer les chaînes hôtelières internationales et équilibrer le pouvoir de négociation, ou diffuser les renseignements concernant les conditions contractuelles consenties aux voyagistes. Ce pouvoir dépend cependant fortement de l'originalité et de la renommée des atouts historiques ou naturels offerts par le pays (patrimoine culturel et/ou naturel). A cet égard, il nous semble par exemple que le Cambodge ou le Kenya sont mieux à même de se défendre que la plupart des îles des Caraïbes en concurrence sur le même type de « produit »¹⁴⁴.