Memoire Online - Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES Sonel: analyse et perspectives

Lors de notre passage au sein de AES SONEL, nous avons été frappés par l'inexistence d'un cadre de fonctionnement balisé au sein de l'entreprise. La fonction RH à AES SONEL est assez développée et on y retrouve tous les aspects de celle-ci. Seulement la plupart de problèmes que l'on y rencontre viennent du fait de l'inexistence des procédures écrites.

En prenant le PRAGEP qui est l'objet de notre étude, nous n'avons cessé de rappeler durant notre exposé à quel point les agents se plaignaient de leur ignorance sur la mise en place d'un tel projet au sein de l'entreprise et d'autre part, pour l'élaboration des fiches emplois/repères, les agents ne percevaient pas toujours leur portée.

l'entreprise, on retrouvait des agents à qui des objectifs n'avaient été assignés.

En rédigeant un manuel des procédures, on pourrait y insérer des règles de fonctionnement des unités de l'entreprise. Et s'agissant par exemple de la fixation des objectifs individuels, ce manuel déterminerait une période à laquelle tout doit être fait.

U n e telle formalisation aurait le mérite de rendre plus impartiale le management quotidien des équipes et contribuerait à apaiser le climat au sein de l'entreprise.

La formalisation des procédures aiderait par exemple à déterminer les modalités d'octroi des gratifications aux agents. On saurait ainsi que pour prétendre y avoir droit, on doit remplir des conditions bien déterminées. Car, il s'agit là d'un élément réunificateur et surtout délicat; une incompréhension étant génératrice de nombreux conflits sociaux.

La prise e n co m pte d e l a gest d es â est recommandée par LE BOTERF Guy ²⁰

prévision de l'évolution des emplois et des compétences au sein d'une entreprise. Le management par les compétences ayant pour objectif la mise à disposition des effectifs en qualité et dans les délais requis, il est important non seulement de s'informer sur l'évolution des emplois et des compétences dans le temps mais également sur l'évolution des âges des personnes occupant ces emplois au sein de l'entreprise. Il s'agit pour ce qui est de la constitution d'un vivier de talents, de mettre en place des stratégies lui permettant de préparer à temps la compétence nécessaire pour occuper le poste vacant.

A/Impact du vieillissement sur la performance de l'organisation: LE BOTERF distingue deux types d'impacts selon qu'il s'agit de l'impact sur les pratiques professionnelles et sur les ressources personnelles.

Il serait nécessaire avant de traiter cette partie de faire une distinction entre l'âge biologique et l'âge fonctionnel. L'âge biologique est celui que nous acquérons du fait du temps et de la succession des années. Il est tout naturel et inévitable.

BOTERF Guy -Ingénierie et évaluation des compétences - édition, Paris, Editions d'organisation, 2006,

Qu a nt à l' â ge fo n ct i o n n e l, il est « non seulement fonction de l'âge biologique mesurable en années mais d'autres conditions concernant l'environnement et l'histoire des personnes. Les effets de l'âge dépendront en effet également du type de métier exercé, des conditions de travail qui ont existé, des parcours professionnels réalisés et bien d'autres facteurs. » 21 . LE BOTERF recommande donc de personnaliser de plus en plus le management par les compétences étant entendu que chacun vieillit à sa manière.

Or, le projet compétence tel qu'il est pensé et mis en place par AES SONEL n'a pas intégré le facteur âge alors que l'entreprise de par même son histoire est constituée d'une population vieillissante et exerce dans un métier qui incorpore de très nombreuses pratiques professionnelles qui avec le temps peuvent ne plus être maîtrisées de la même manière par les agents. En effet, nous avons plus de la moitié du personnel qui est âgée de plus 45ans et le tiers a une ancienneté supérieure à 25ans dans l'entreprise.

Les tableaux ci-après illustrent de l'évolution des agents par tranches d'âge et par ancienneté.

Co l o n n e 1	Hommes	Femmes	Total
Classes d ' â ge	Effectif	Effectif	Effectif
[16, 20[	0	1	1
[ 20, 2 5 [	3 6	1 8	54
[ 2 5, 30 [	2 1 8	7 2	290
[ 30, 3 5 [	298	90	388
[ 3 5, 40 [	3 2 3	1 24	447
[40, 45 [	2 59	1 1 2	3 7 1
[45, 50 [	604	1 1 3	7 1 7
[ 50, 5 5 [	62 3	1 7 6	799
[ 5 5, + [	267	78	345
	2628	784	3412

Ces deux premières illustrations nous montrent bien que plus de 2000 agents de l'entreprise sont au dessus de 45 ans, ce qui présage un départ massif de plus de la moitié des agents en retraite dans quelques années. Et compte tenu de la politique de l'entreprise qui est de négocier avec les agents pour un départ prématuré à la retraite, ces départs pourraient se faire plus vite que prévu. D'où la nécessité de penser aux plans de remplacement. Cette évolution des âges des effectifs peut avoir des répercutions tant négatives que positives sur l'activité; il serait donc important pour le nouveau système de considérer la question et de l'intégrer dans son fonctionnement.

Co l o n n e 1	Hommes	Femmes	Total
Classes d ' a n ci e n n eté	Effectif	Effectif	Effectif
] -, 5[	658	1 9 2	8 50
[05, 1 0 [	1 7 5	84	2 59
[ 10, 1 5 [	290	1 60	450
[ 1 5, 20 [	1 03	5 6	1 59
[ 20, 2 5 [	446	8 1	5 2 7
[ 2 5, 30 [	7 1 7	1 59	8 7 6
[ 30, 3 5 [	208	5 1	2 59
[ 3 5, 40 [	2 6	1	2 7
[40, + [	5	0	5
	2628	784	3412

De même il découle de ces deux autres illustrations une particularité en ce qui concerne l'ancienneté des agents. Près du tiers des agents a moins de cinq ans dans la maison, ceci s'explique du fait de la privatisation et de tous les mouvements qui l'ont suivie. D'unautre côté plus de la moitié de l'effectif marque une ancienneté supérieure à 20 ans, ce qui présume d'une certaine maîtrise que l'entreprise gagnerait à voir transmettre aux plus jeunes. D'où l'importance pour le nouveau système de management de veiller à une transmission des acquis de l'expérience aux jeunes recrues.

La dangerosité de l'activité de AES SONEL doit amener à repenser au reploiement des effectifs en fonction des capacités qu'ils présentent avec le temps et des exigences liées à leurs postes de travail.

Il s'agit ici des défaillances des aptitudes personnelles au fil du temps. C'est le cas par exemple de l'usure des capacités physiques et fonctionnelles telles que les aptitudes de locomotion, audition, olfaction...

En prenant comme exemple le cas d'un employé des centrales à AES SONEL à qui on demande une bonne capacité auditive puisqu'elle lui sera utile pour pouvoir déceler ne serait ce que par les bruits des anomalies qui pourraient intervenir sur les machines.

Le fait d e t ra va ill e r d a n s u n e n vi ro n n e m e n t a u ssi b r uya n t co n st it u e u n danger pour l u i et peut à la longue influencer cette capacité qui lui est recommandée. A ce moment, l a d éfa ill a n ce due à une longue exposition au bruit entre dans le cadre de l'impact du vieillissement sur les ressources personnelles en l'occurrence l'ouïe. Ce qui renvoie à l'impact de l'âge fonctionnel puisque cette détérioration sera plus accentuée du fait de métier exercé que de l'évolution de l'âge biologique.

Les avancées technologiques qui se vivent dans le monde impactent sur l'évolution des fonctions et métiers au sein des entreprises. On note à cet effet une grande automatisation des emplois ce qui implique l'utilisation quotidienne des appareils de plus en plus sophistiqués. Cette situation suppose un nouvel apprentissage, une nouvelle appropriation des nouveaux instruments de travail. Or avec le temps on note une baisse des capacités cognitives notamment les capacités d'apprentissage, d'assimilation, d'attention et bien d'autres. Ce qui peut rendre difficile l'occupation de certaines postes par une catégorie de personnes.

Toutefois, rappelons que les effets de l'âge sur les employés ne sont que négatifs. LE BOTERF fait une liste non exhaustive des pratiques positives que l'on acquiert avec le temps et dont il faudrait tenir compte dans le management quotidien. Il s'agit notamment de la prudence, et de la précaution dans l'activité; de l'aptitude à reconnaître et traiter de l'urgence et enfin de la capacité de traitement de la complexité liée à certaines fonctions. Et même, l'impact de l'âge varie selon les types d'emploi et les secteurs où ils s'exercent. Aussi pendant qu'il y a des emplois où le vieillissement est un handicap insurmontable, il existe d'autres où le vieillissement aura peu d'impacts o u pas d' i m pa cts du tout.

Il devient donc impératif pour la DRH de tenir compte de tous ces paramètres dans ses actions notamment dans la mise en place de son nouveau système de management par les compétences. Il s'agira de faire des projections sur l'évolution des agents au fil des années tant à leur poste de travail qu'au sein de l'entreprise.

En fonction des effets de l'âge, elle devrait mettre sur pied de véritable plan de remplacement et veiller au transfert de compétences ou d'expérience.

O r j u sq u ' à nos j o u rs à A ES SON E L, a u c u n e m es u re n ' est prise d a n s ce se n s et l a ge st i o n se fait au jour le jour et au cas par cas.

B/ U ne mesu re d'intégration de l'âge dans le management par les compétences: le com pag no n nage

De par sa définition, le système de management des RH par les compétences vise la mise à disposition à temps et en quantité des ressources compétentes et disponibles. Ses incidences se ressentent à tous les niveaux de la pratique de GRH au sein de l'entreprise. Il est donc important que le système ainsi mis sur pied fasse une projection de l'évolution tant des compétences nécessaires à l'entreprise que des personnes présentes au sein de celle-ci. En effet, il existe très souvent au sein des organisations un malaise entre les nouvelles générations et les séniors d'où la nécessité d'intégration de ce paramètre dans le système de management.

En effet, en prenant AES SONEL qui est le cadre de notre étude, il serait important d'intégrer dans ses différentes méthodes de formations une formation en interne par compagnonnage. Il s'agit ici de déterminer un agent performant comme étant le formateur d'un autre dans tel ou tel domaine de sa fonction. Cette mesure permettrait entre autre un transfert de technologie entre les générations et contribuera à briser le froid entre celles-ci. A AES SONEL, une telle démarche contribuerait à faciliter l'intégration des jeunes et diminuerait la cassure qui existe entre les « anciens SONEL» et l es a u tres.

Pour rendre ce système de formation plus efficace, il est nécessaire que le formateur perçoive une prime de formation car il s'agit dans le cadre de ses fonctions d'une activité à part entière impliquant un surcroit de travail de sa part et cette prime constituera un facteur de motivation. Le coût de la mise en place du compagnonnage est avantageux pour l'entreprise car moins onéreux que les formations en externe.

PARAG RAPH E 3:DEL'APPROCHE LIEE AU POSTE À L'APPROCHE DE MANAGEMENT LIEE AU METIER

Le p roj et compétence tel qu'initié à AES SONEL a choisie une approche liée au poste de
travail et se référant aux dispositions de l'organigramme dans l'élaboration des fiches

e m p l o is/re pè res. Nous ferons une description de l'approche processus (A) puis nous montrerons son apport sur le projet compétence (B).

Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES Sonel: analyse et perspectives

B/ La formalisation des procédures àAESSONEL: