I.1.4.3. Die Antwort auf die drei Herausforderungen :
die Arbeitgeberattraktivität
Da ein Arbeitgeber sich von der Konkurrenz abgrenzen muss,
sollte er sich durch attraktive Unterschiede kennzeichnen. Um das
Profilierungsproblem zu beantworten, spielt die Arbeitgeberattraktivität
eine wesentliche Rolle in dem Sinn, dass diese ein zusammen gesetztes
Konstrukt, das sich in den Köpfen der Zielgruppen des Personalmarketings
bildet und unterschiedliche Faktoren umfasst«15ist. Zu den
Faktoren gehören zum Beispiel das Produktimage, das Standortimage, die
persönlichen Erfahrungen die Bewerber oder
14Vgl. DGFP e.V : Erfolgsorientiertes
Personalmarketing in der Praxis, (PraxisEdition) Bielefeld 2006, S.33
15 DGFP e.V : Erfolgsorientiertes Personalmarketing in
der Praxis, 1.Auflage, (PraxisEdition) Bielefeld 2006, S.28
Praktikanten erlebt haben, die Unternehmenskultur, die
Arbeitszeitmodelle, die Entwicklungsperspektive, die Karriereprogramme, das
Gehalt und die Anreizsysteme, und auch die
Aufgabenattraktivität16. Die Arbeitgeberattraktivität wird
durch das Arbeitgeberimage bestimmt, weil jeder Arbeitgeber aufgrund
verschiedener Faktoren als ein individuelles Bild wahrgenommen
wird17. Zu den Faktoren gehören die oben genannten
Attraktivitätsmerkmale. Die Arbeitgeberattraktivität ist im
Personalmarketing sehr wichtig, da diese auch das interne und das externe
Personalmarketing beeinflusst : ein Unternehmen, das viele Vorteile anbietet
(Einkommen, attraktive Arbeitsaufgaben) und durch seine eigene Merkmale
(Unternehmenskultur) die Mitarbeiter anzieht, grenzt sich automatisch auf dem
Arbeitsmarkt ab, und sichert damit die langfristige Bindung der Mitarbeiter am
Unternehmen, sowie die Beschaffung potenzieller Mitarbeiter.
Ziel ist es also, sein Arbeitgeberimage durch die Optimierung
und Kommunikation seiner Attraktivitätsvorteile18 konstant zu
pflegen, um seine Position auf dem Arbeitsmarkt zu behalten / verbessern.
I.1.5. Entwicklung einer Personalmarketingstrategie
I.1.5.1. Ist-Analyse
Der erste Schritt zu der Konzeption einer
Personalmarketingstrategie entspricht einer Situationsanalyse des Unternehmens.
In diesem Schritt kann eine SWOT-Analyse19 erfolgen, um das Umfeld
sowie die Charakteristika des Unternehmens ans Licht zu bringen. In dieser
Phase werden die Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen),
Opportunities (Opportunitäten) und Threats (Bedrohungen) des Unternehmens
analysiert, um somit die aktuelle Personalmarketingstrategie zu beurteilen. Es
werden also sowohl interne als auch externe Elemente geprüft, wie die
Konkurrenz, der Arbeitsmarkt, die Unternehmung, das Arbeitgeberimage, die
Unternehmenskultur, der Bekanntheitsgrad des Unternehmens, die Art der
Kommunikation des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, die Qualität der
Bewerbungen, die Zahl der Bewerbungen, Personalbedarf, die Zufriedenheit der
Mitarbeiter, die Zahl der Eigenkündigungen, die Bedürfnisse und
Erwartungen potenzieller Bewerber. Ziel ist es hier, einen Vergleich der
eigenen Bedingungen mit den Bedürfnissen der potenziellen Mitarbeiter und
mit den angebotenen Arbeitsbedingungen der Konkurren
16 Vgl. Moser, Regine; Saxer, Andrea: Retention
Management für High Potentials, VDM Verlag Müller, Saarbrücken
2008, S.19
17 Vgl. Braun, Sabine : Neuere Ansätze des
Ausbildungsmarketings für mittelständische Unternehmen, (Grin Verlag)
Norderstedt 2009, S.22
18 Vgl. Schamberger, Ingo : Differenziertes
Hochschulmarketing für High Potentials, Band 4 , Norderstedt 2006, S.25
19 Vgl. Drumm, Hans-Jürgen : Personalwirtschaft,
5.Auflage, Berlin 2005, S. 354
ten zu ziehen20. Durch diesen Vergleich und die somit
identifizierte Stärke wird es dann möglich eine glaubwürdige und
überzeugende Kommunikationsstrategie zu entwickeln.
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